戰略管理是指對一個組織的未來方向製定決策和實施這些決策。它大體分為兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
戰略規劃包括以下各方麵的決策：
（1）規定的使命。
（2）製定出指導組織、建立目標、選擇和實施戰略的方針。
（3）建立實現組織使命的目標和短期目標。
（4）決定用以實現組織目標的戰略。
湯塞德巴·艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們期望成為汽車租賃中發展最快，贏利最多的公司”。
當洛克菲勒想出建立標準石油托拉斯的主意時，他的宗旨是要在煉油業中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實現了這一宗旨。
我們看一下當代橡膠輪胎行業4家大公司現行的各不相同的戰略規劃。
（1）固特異輪胎橡膠公司是世界上頭號輪胎製造商，盡管這個行業增長緩慢，生產能力過剩且價格競爭激烈，固特異還是把大量資金投入這一領域。固特異公司在通過工廠現代化的降低成本和提高產品質量方麵，在開發研究更多的優質輪胎方麵，在通過營銷和廣告以建立消費者和經銷商的偏好方麵，都作了大量投資。
經過各方麵的努力，該公司的市場份額增加了，但是，這個較高的市場份額要轉化為較高的利潤還需要相當長的一段時間。
（2）法國米切林公司是世界上第二號輪胎製造公司。該公司通過不斷創新而成為行業的領先者。米切林公司發明了一種鋼帶子午線輪胎，這種輪胎比同類競爭產品更加耐用。米切林公司持續不斷地發明優質輪胎，其產品質量擁有極高的聲譽，這使它有條件把產品的價格訂得比競爭產品高些。
盡管該公司最近為擴大市場份額而降低了其產品價格，但它們仍能通過不斷的技術創新保持其市場領先地位。
（3）尤尼勞亞爾公司在輪胎行業中排行第四位。該公司選擇了跨行業的多樣化道路。它最強的攻勢是兩項非輪胎業務：農業用化學製品和塑料製品。這兩項業務約占該公司總銷售收入的33％，其利潤收入占公司總收入的75％，尤尼勞亞爾公司已經放棄了製造水龍軟管、內胎和高爾夫球的業務。
但是，有關該公司的核心部門，即國內輪胎事業部應該做些什麼問題依然懸而未決，這使該公司領導層憂心衝忡。尤尼勞亞爾公司是通用汽車公司汽車輪胎的主要供貨商，但是由於輪胎行業增長緩慢（其年增長率不到2％），同時價格急劇下跌，因此，隻要有合適的買主，尤尼勞爾公司準備出售它的輪胎業務。
（4）阿姆斯特朗橡膠公司是美國第六大輪胎製造商，它決定專門為換胎市場提供輪胎。該公司在挖掘和開發專門的市場空缺，諸如周末旅遊汽車和農業設備車輛的輪胎方麵顯示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通過戰略規劃找到了有利可圖的細分市場和它的營銷計劃過程，通過這些爭取在所選擇的每一個細分市場上獲得領先地位。
上麵4個公司都是顯示出了對於不斷變化的環境的適應能力。而每個公司采用的計劃都截然不同：
固特異公司迫切要求降低成本；
米切林公司不斷追求創新；
尤尼勞亞爾公司選擇多元化道路；
阿姆斯特朗公司則通過規模小而利潤高的細分市場的占領，實踐了填補市場空缺的技巧。為長期的生存和成長製定目標和實現目標的計劃，就是戰略規劃。
戰略實施是指下列各方麵的決策：
（1）建立實現戰略的組織結構。
（2）確保實現戰略所必要的活動能有效地進行。
（3）監控戰略在實現組織目標過程中的有效性。
通用電器公司（GE）是美國最大的電器公司，該公司擁有職工近30萬人，製造、銷售和維修的產品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫療器械、塑料和家用電器等，業務範圍遍及一百多個國家和地區。1998年，公布的銷售額達到了1000億美元，所得利潤90多億美元，分別比去年增加10.6％和13.3％。
80年代以後，通用電器公司進入了戰略經營管理時期。從組織結構上來說，通用電器公司在傳統的事業部和大組的機構上，又建立了一種製定計劃的結構——戰略（計劃）經營單位。這些經營單位的規模大小不一，大組、部、部門都可以成為戰略經營單位。通用電器在全公司共建立了43個戰略（計劃）經營單位。