一個戰略（計劃）經營單位，必須有一致的業務，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業務職能（製造、設計、財務和經銷），所有這些都由戰略（計劃）經營單位的經理負責。在建立了戰略（計劃）經營單位之後，通用電器公司就形成了雙重結構和雙重任務，即新建的戰略（計劃）經營單位是計劃機構，其職責是製定戰略，原有的組織機構的任務是執行戰略。
例如：公司的大型蒸汽輪機部是一個龐大的組織，其年銷售額近50億美元。另外，通用電器公司還有一個燃氣輪機部，其規模為前者的一半。雖然這兩個都是很龐大，但都不是計劃部門或戰略計劃經營單位。計劃的製定工作是在統轄這兩個部的輪機業務大組一級進行的，也就是說，這個輪機業務大組是一個戰略（計劃）經營單位。這個大組的戰略思想，是向全世界的工業的公用事業用戶提供發電設備。大型蒸汽輪機的功率高，而燃氣輪機的特點是靈活，將二者包括在一個戰略（計劃）經營單位之內，就可以使它們相輔相成，而不是相互競爭。
另外，通用電器公司用兩種牌子（通用電器和“熱點”），銷售包括電冰箱、洗衣設備在內的全套家用電器設備。為了有效地進行生產，這些家用電器被分別組織在一些不同的部門之內，但是，為了製定戰略性計劃，所有生產家用電器的部門，被集中到一個單獨的主要家用電器業大組內，這個大組便成為一個戰略（計劃）經營單位，這既可使公司對顧客有一個內外一致的戰略，又可使公司具有業務上的敏感性。
這種把生產組織和計劃機構分開的思想，也應用在其他方麵。例如：生產食品加工設備，特種電於元件和特種變壓器的各個部的事業部被劃人一個工業零件大組，但這些產品之間並沒有戰略上的共同點。每個部和事業部都在它們獨自的領域內進行生產，每個部和事業部都是一個戰略（計劃）經營單位，並製定自己的戰略性計劃。
但是，將這些部和事業部都劃進工業零件大組的目的，是為了便於在生產上進行控製，而不是為了成為一個製定計劃的機構。
建立了製定戰略的機構之後，下一步就是采用一種製定計劃的程序：任務形勢分析目標戰略計劃應變計劃。
製定戰略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如：當觀察外界環境時，通用電器公司考慮到社會、政治、經濟和技術發展趨勢，在過去和將來如何影響到市場。顧客、競爭對手和供應廠商，並由此可找出發展機會和對公司的威脅。
在分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產、銷售、資金和管理方麵的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。在分析到企業目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，並辨析出每一個因素是否能指導或限製企業的發展。
總之，這個過程強調的是進行全麵的分析，將一切因素都考慮進去。該公司認為，經過這種分析，就會出現非常有效的戰略。
在60年代，通用電器公司的機件維修業務部的任務，僅限於修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機。變壓器和斷路器。在製定了戰略計劃之後，這個部將業務擴大到非通用公司產品、非電器產品和外國產品的修理方麵。這樣做的結果，就使這個部的業務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20％以上。
製定戰略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電器公司找到了發展業務和進行多樣化生產的機會。通用電器公司下屬的戰略計劃經營單位下決心兼並了考克斯廣播公司，這使得通用電器公司在廣播和可視電話方麵有了新的市場。
公司之所以如此快地進行這次兼並，是由於通過戰略性的分析，預計在這方麵有發展機會。同樣，對其他國際公司的兼並，也是出自戰略上的考慮。這次兼並使得通用電器公司加強了自己在能源和工業原料供應方麵的地位。