戰略在企業管理中的巨大威力。但是要明確，戰略決不是“萬金油”，認為隻要製定戰略規劃就能使瀕臨破產的企業起死回生，這也是不現實的。戰略僅是企業進行有效管理的要素之一。
即使一個企業有它的明確的戰略規劃，並且是戰略的領先者還是不夠的。該企業還需要進行有效的管理以保證戰略的實施，根據麥金西（Mckinsey）谘詢公司的觀點（該公司是世界上第一流的谘詢公司），戰略並不等於一切，戰略僅僅是最佳管理公司所具備的七個要素之一。
公司首先應該決定今後往哪裏走，其次是發展一個組織機構和係統來貫徹執行。通用汽車公司正是這樣作出決定的：將小型汽車作為公司發展的重點，其財力人力都重新進行組織以做好這項工作。如果通用汽車公司因為它原來的結構隻適宜生產大型汽車而製定這一戰略，那將不會有現在的世界第一大汽車生產公司。
麥金西谘詢公司的谘詢人員通過對大量樣本——國際商用機器公司（IBM）、寶潔公司（P＆G）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麥當勞快餐公司（Mcdonald‘s）、李維·斯特勞斯公司等許多具有第一流管理水平的公司進行研究，發現這些公司的力量不僅來源於戰略，結構和係統三個硬件，還來源於四個軟要素：
第一個要素是“作風”。
公司人員具有共同的行為和思想風格。例如：麥當勞的每位職工對顧客都露出同樣親切的笑容；IBM的許多職員在舉止和服飾方麵都是有專門的職業修養的。每一個優秀公司都顯示出一種反映本公司自身特色的企業文化，它為公司每位成員都接受並在日常行為中體現出來。
第二個要素是“技能”。
公司員工應該具備和掌握的技能——如財務分析和營銷計劃——即為實施公司戰略所需要的技能。寶潔公司對於員工的生產質量觀念和營銷觀念要求嚴格，不斷加強對員工的培訓以提高員工的各項技能。
第三個要素是“人員”。
公司應該雇傭能幹的人，並為各人安排適當的工作，以充分發揮他們的才能。日本鬆下公司實施獨特的崗位輪換製，每一位員工每隔一段時間都會調換不同工作崗位，以找出最適合他們，能最大限度發揮他們潛力的工作崗位。
第四個要素是“共同的價值觀念”。
意指企業雇員都有共同的指導性價值觀念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每個成員都了解、接受並樂於去實踐的驅使動力和信條。IBM前董事長T．J華森對IBM的哲學闡述為：尊重個人；給予顧客最好的服務；將所有工作任務以卓越的方式去完成。