有人做過這樣的統計，在20世紀初的那些世界級大企業中，至今仍能位居世界500強之列的隻有3%左右。很多公司經過了大起大落，其成敗興衰的背後固然有客觀環境的因素，但不可否認有管理方麵的主觀因素。在同樣的環境下，有的企業主動適應變化，創新變革取得了令人讚歎的績效，而有的企業卻因沒有持續創新、不斷變革被擠出了時代的主流。
然而，當許多公司在無情的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌時，韋爾奇卻創造了通用不倒的神話。
韋爾奇是一個"個人和公司的變化大師"。這位通用電氣公司的前首席執行官是這樣談應對變化的："不斷改變自己，改變公司，是這個時代的兩大挑戰。主管們一定要改變自己，必須學習新技能，使自己更稱職，並跟上時代的快速發展。公司也一樣，停滯不變的公司隻會走向死亡。"
韋爾奇喜歡新點子。他喜歡問員工："誰沒新點子?"他常說："如果你從來沒有過新點子，不如辭職，我們每天起床，都有一大堆的機會。如果你經營一家資產達700億美元的公司，你會做很多的錯事，而可以加以改善的事情簡直是不計其數。我們要改善的事情隨著時間愈來愈多，卻不會減少。"以這種非常積極的態度來看，什麼事都可以改善和解決，而且這種態度確實有效。
曾為世界上的大公司如杜邦、諾基亞、可口可樂等一些企業提供過谘詢服務的一家公司的總經理麵對多變的市場，曾發出這樣的感慨："處在今天這樣一個不特定的環境中，企業要生存、要發展，就必須圍繞著市場，持續不斷地進行創新與變革。企業的領導者惟有在不停的創新與變革中，才能預見變化、把握變化並順應這種變化。"
《商業周刊》評出了2001年全球最好的25位經理人，EBAY的瑪格麗特·C·惠特曼被評為第22名。惠特曼確實不簡單，1998年5月接手EBAY時，她對支持網上購物的技術還一竅不通，但這並不妨礙她做生意，她把貨物從1美元的CD擴大到500萬美元的飛機，購物覆蓋全球。2001年的業績是：海外業務比例從2000年的7%提高到2001年的14%；以固定價格賣貨，因此提高了16%的銷售額。她說："有上百萬的買賣者是我們的福氣，我們的調整要比所有公司都快。"
持有同感的，還有許多中國的企業家。比如，方正集團總裁張兆東在談到方正的成功經驗時曾說了這樣一段話："我認為持續創新，保持和加強自己的核心競爭力，是中國民族高科技企業發展的關鍵。這其中，最難得和最需要中國企業去努力的，是堅持開發和保有自主知識產權的技術，做到人無我有，人有我強。方正成功的發展可以充分說明這一點。"
春蘭(集團)公司董事局主席兼首席執行官陶建幸的體會是春蘭從小做大的經驗就是在不斷調整中發展。陶總說："在市場外部環境不斷變化的情況下，企業從適應到不適應又到適應，這個過程是不斷地獲得經驗的過程。1985年我剛上任時，接手的是一個又小又窮的廠，我的作用是告訴大家我們可以做好。1995年以後，企業發展成了三四十個單位，這時的主要問題是解決多元化企業內部的統一運作。我們花了五年的時間解決企業內部經營、管理的體製創新問題，創新就是要讓企業在新的形勢下持續健康地發展，這也是為公司發展邁出的最重要一步。"
英雄所見略同，從更高層次上認識，這也正是企業生存的使命逼迫企業家不得不去創新。正像比爾·蓋茨反複強調的那樣："每一個組織的核心能力是不同的......但是每一個組織，不僅僅是企業，都需要一個核心能力--創新。"
《亞洲周刊》在2002年5月份推出了25位傑出的亞洲年輕企業家，中國的丁磊和楊瀾入選其中。《亞洲周刊》對這些年輕人的評價是：他們不因循守舊、不依附家族，具有全球化眼光、創業者天性以及對技術力量毫不動搖的信念，他們將重新定義盛行數十年的亞洲商業模式。