沃爾頓說：“其中的奧秘在於，這樣做可以激勵那些未受過教育的孩子完成學業，而且使他們了解讀書所能帶來的好處。”
沃爾頓在經營中就對傳統做法不以為然，同樣的，他對慈善事業的傳統做法也不讚同。他說：“我們要打破自古以來關於教育人們的一些定則，要幫助自尊受損的人站起來，要激勵平常人作出不平凡的事業。”
沃爾頓打破這些傳統，他邀請有關人士，大家一起為此目標而奮鬥。有一次，他邀請田納西州前州長、時任美國教育部長拉馬爾·亞曆山大到本頓維爾參加他的家庭會議， 一起討論關於改進教育製度的一些新構想。
沃爾頓對拉馬爾說：“部長先生，我們熱衷於教育改革，並不是因為某些人的意見，或是看到某篇文章，而是從每天的商店經營中看到改革的必要。以前，隻要你聰明伶俐加上努力工作，就足以在我們公司中得到升遷的良機。但是如今公司組織非常複雜，而且在科技與通信領域內發展十分迅速，這方麵的技術與知識已成為我們經營的一個必不可缺的部分。這對於那些希望跟上世界工商業發展趨勢的人來說已算不上是什麼新聞了，它也是我們努力前進的方向。所以必須給員工提供更好的教育與訓練，這是我們成敗的關鍵。”
拉馬爾讚同地說：“薩姆，你分析得很有道理。我支持你的想法。”
盡管沃爾頓家族多年來一直致力於慈善事業，但是仍然有些蓄意誹謗的人說沃爾瑪公司捐獻得不夠多，沒有達到公司預期的目標。
沃爾頓生氣地說：“我想這種標準也許是管理慈善事業的人自己定出來的！”
像許多其他大公司一樣，沃爾瑪公司也舉辦一項稱為“聯合路”的活動，每年員工們都熱心參與，搞得十分成功。沃爾瑪公司將活動的目標寫在招牌上，立在沃爾頓辦公室前麵的院子裏，這樣每個人都知道公司正在做什麼。
該活動的經費大多來自本地員工的捐獻，大多出自員工的儲蓄，在活動中也做了一些轟動全國的事情。沃爾瑪打算多為員工服務，他們立足當地的慈善活動，給那些願意為他們自己選擇的慈善活動捐錢的員工製訂了一個捐贈比賽計劃。
沃爾瑪還大力資助一個為協助本地兒童醫院而開辦的被稱為“兒童的奇跡”的電視節目。有一年，沃爾瑪公司及其員工共捐贈750萬美元給這個節目，成為最大的捐贈人。
有許多公司利用慈善活動來提高公司的形象，也就是考慮公司整體所能實現的利益。但是沃爾頓說：“在我看來，沃爾瑪公司則是一種完全不同的企業。我們努力不斷改善管理，是要為在我們社區生活和工作的人們提供更美好的東西。”
沃爾瑪公司由於經營十分有效率，從而為顧客節省了數十億美元。沃爾頓自豪地說：“為顧客節省金錢，這本身就是一種回報，它也是我們公司經營哲學的基石。事實上，沃爾瑪公司大大改進了大多數鄉村地區的生活水平，我們的顧客都承認這一點。”
當然，沃爾瑪對自己的員工也很照顧。員工們有大約20億美元的利潤分享基金。不幸遭遇事故的員工，公司會提供撫恤金。每年，每家沃爾瑪公司的商店還資助該社區內的一名學生，給予獎學金 1000美元。
但是，沃爾瑪公司做的畢竟不是慈善事業，從公司拿走大筆現金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來說，其實是不公平的。
有一次，海倫說：“薩姆，我覺得本頓維爾的員工需要一流的運動設施，這樣才能更有利於他們對鍛煉的興趣。”
於是，沃爾頓自己拿了幾百萬美元出來，再加上好幾年的分紅獎金，以支付建造運動設施的費用。
沃爾頓說：“我們願意拿錢出來，是為了表達對員工真摯的感謝，而且我認為要求顧客或股東付這筆錢是不對的，盡管這件事很有意義。”
公司的一些幹部可能想要編製一大筆預算來搞慈善事業，但沃爾頓沒讓這麼做。他解釋說：“因為股東可能喜歡多分紅利，他們可以自己去搞自己的慈善活動。”
沃爾瑪有些早期的股東，尤其是早期的分店經理，比如威拉德·沃克和查利·鮑姆，他們利用在沃爾瑪公司工作所積累的財富對社區的事務慷慨解囊。沃爾頓聽了之後心裏感到無比驕傲。
而沃爾瑪公司回報社會的最重要方式，就是利用這個龐大企業的力量來進行變革。
1985年，為了響應遏製美國日益增長的貿易赤字，沃爾瑪舉辦了一次“把美國帶回家” 的活動。
與其他美國零售商一樣，沃爾瑪也從海外進口許多商品。在有些情況下，進口也是一種選擇，因為美國製造的產品不是價格太高就是質量太差，或是價格與質量都缺乏競爭力，許多產品都是如此。
沃爾頓說：“雖然我們想要努力改善這種情形，但我們發現，以盲目的愛國心要求大家不計成本購買美國貨，那是不切實際的做法。我們跟其他零售商一樣，隻要美國產品生產有效率，能夠提供良好的價值，我們都會采購美國貨。在此我們不能大發慈悲，不能補助那些低於標準或無效率的生產。所以我們的主要目標是要同美國製造商們合作，並且看看我們的龐大采購力量能否幫助他們交運貨物和節省製造工作。”