自投產後，台塑的產量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市場暫時沒有著落，島內僅有的兩家膠布廠又認為台塑的PVC粉質量欠佳，拒絕采用，轉向全部進口。這就是目前企業存在的困境。
在這種極度困苦的情況下，王永慶想起了10多年前在民雄鄉下飼養瘦鵝的經曆。他想，隻要刻苦努力、堅忍不拔，耐心尋找企業發展的出路，總會有辦法的。
經過再三考慮，王永慶認為，項目既然已經上馬，那麼就沒有後路可退。此時唯一能做的隻有兩點，一是增加產量以降低成本；二是向產品下遊二三次加工業拓展以消化中遊原料。
在市場不景氣的前提下，王永慶提出了增加產量的想法，但這一想法一提出立即遭到了公司上下的激烈反對。各級主管強力主張王永慶應請求當局對進口實施管製，保護台塑廠的產品銷路，因為隻有這樣做見效最快。不然，在銷路不暢的條件下增加產量隻會使企業的負擔更加沉重。
公司內部的反對理由也有一定的道理。但王永慶認為，進口管製隻是一時之策，台塑要想發展壯大，應該從長遠著手以穩固企業經營的根基，擴增產量雖不一定保證成功，但至少是企業的希望所在。
王永慶認定隻有增加產量才能有出路，但他勢單力孤，眾多的夥伴不支持他。此時，他想到了一個人，這個人就是當時主辦美援事務的沈觀泰，王永慶與沈觀泰商議了增加產量的事情。王永慶的完整構想是，台塑應首先通過擴大規模以攤薄成本；其次是籌設二次加工廠以消化PVC粉，最後是將最終產品推向國際市場。
王永慶的大膽設想得到了沈觀泰的讚同和支持。王永慶後來回憶說，擴大規模使台塑廠絕處逢生，如果沒有沈觀泰的大力支持，即使他可以另籌資金，但在外彙被管製的情況下，沒有當局的核準，想辦任何事情在當時都是寸步難行的。
有了沈觀泰的支持，王永慶心裏也有底了。他力排眾議，決定擴大生產規模。經過認真策劃和精心設計，台塑的PVC產量一舉增加了5倍，即從當初的每日生產4噸增加為每日生產20噸，而且購買設備花費的資金隻占當初設備總費用的20%。若以相同的產能計算，此次擴充的費用也隻有當初建廠總成本的5%。
本來，按照王永慶與沈觀泰商談的結果，台塑產能的擴張計劃是日產40噸。對比競爭對手，日本PVC廠的產能來說，王永慶認為月產1200噸才足以使價格具有競爭力，但最後為了安撫公司內的反對情緒，還是選擇了一個折中的方案，即日產20噸。
在公司沒有外來技術支持的情況下，整個擴充過程幾乎全部依賴過去一年多的教訓以及早年賣米、製磚和販賣木材的經驗。
由此，王永慶深刻地體會到，凡是設備投資，除了要求品質性能精良之外，如何控製投資成本，是企業經營中的一個非常重要的問題，尤其是在島內財力和物力均不寬裕，原料大多依靠進口，且本地市場狹小，產品必須外銷的壓力之下。
如何降低投資成本，並以此減輕企業負擔，謀求在國際市場上占有一席之地，這其中經濟意義十分重大。此次規模擴充為台塑的後期經營提供了一次難得的實踐經曆。
王永慶總結說，以後凡是涉及設備投資事宜，首先要追求物美價廉，對於供應商的選擇和采購管理製度等方麵，都要用心做到最為妥帖為止。
台塑日後的經營管理也深入貫徹了王永慶的這一理念，無論是設備采購或是工程發包，都經由計算機進行詳細的核算。這樣一來，杜絕了招標行為，並且在工程發包完成交由承包商施工後，台塑一般也是遵循負責供料的做法，尤其是通過自行采購來達到降低材料費用的目的。
自此，王永慶在降低成本方麵所建立的“追根究底”的企業文化開始逐步成形。
至20世紀70年代之後，台塑集團的經營業績在島內已處於領先地位。王永慶這樣評價當時的台塑，如果日本的投資費用指數是100，那麼美國的指數大概是140，而台塑則隻有67。
企業的初創時期總是最艱難的，台塑公司的規模和成本問題解決了，但是另一問題又出現了，製造出來的產品賣給誰？這是一個很現實而且很緊迫的問題。開設塑膠加工公司
早在台塑廠第一期擴建完成之後，王永慶就已經在考慮銷路這個問題。經過一番市場調查，他發現台灣使用塑膠製品的人並不多。
這是什麼原因呢？原來，塑膠行業在當時屬於新興行業，塑膠製品不美觀，耐用性能差，這些不是一時半會兒能解決的，對此，王永慶也無可奈何。但是，售價偏高這一點，卻引起了王永慶的注意。
當時，台灣省內隻有兩家加工PVC粉的下遊企業，一家是台南的第一化學廠，另一家是三重埔的永豐化學廠。