輝煌與挫折
此後的成功就像神話一般，戴爾攀升的速度幾乎比火箭還快！
１９８６年，戴爾年收入已達６０００萬美元。１９８７年３月，才２２歲的戴爾就被美國學院企業家協會評為１９８６年度的“青年企業家”，就此在美國商界脫穎而出。
１９８７年１０月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了１８００萬美元。這一年，他隻有２３歲，他開始向成功邁出了堅實的一步。
１９８８年戴爾的名字受到華爾街關注，ＤＥＬＬ公司在納斯達克公開上市，融資３０００萬美元，市場價值達到８５００萬美元。
接著，他開始向海外進軍，戴爾在加拿大和當時的西德創辦了全資子公司。隨後，他大膽改革公司結構，提供了一個更有效的全球範圍統一的產品資源，使銷售和市場配套集中起來。
１９８９年，戴爾收入高達２．５億美元。隨著全球的銷售形勢越來越好，他又分別在法國、瑞士、愛爾蘭及其他一些歐洲國家開設了分公司及辦事處，並於１９９１年３月在愛爾蘭成立了歐洲製造中心。進入９０年代，Ｄｅｌｌ的發展如同脫韁野馬，收入平均年增９７％，淨利更是達到１６６％。
而他成功的惟一秘訣就是，電腦直銷，取消中間環節，成為一個不生產零件隻搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
其實這沒有什麼創意，就像山姆·沃爾頓把每一家連鎖店開到小城鎮一樣，但戴爾的過人之處正在於他知道沃爾頓的原則同樣也能在電腦業所向披靡。
Ｄｅｌｌ公司的副總裁康爾特·托福爾說：“在我看來，邁克爾的天賦並沒有得到應得的肯定，對市場的每一絲動向都有敏銳的洞悉，是他創造了Ｄｅｌｌ公司經營模式的要素。”Ｄｅｌｌ公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。但是越是樸素、越是簡單的東西，越是容易被人忽略，而戴爾就在這個縫隙中生存、發展、壯大，用最快的速度！
但是過分的順利使得戴爾有些飄飄然，他還太年輕，所以沒有想到樂極生悲。隨著公司的發展，日益膨脹的規模與它的管理方式發生衝突，像每一個白手起家的公司一樣，它麵臨著一個飛躍或深淵。太過快速的增長引發了功能失調的問題，公司無法根據產品類型理清盈利和虧損，在基礎設施和管理經營方麵遇到了很多困難，它陷入了失控狀態。
戴爾想通過慣常的零售渠道來挽救這種局麵，但已經來不及了。公司出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由於生產計劃不善，以至於不得不停止筆記本電腦的生產線。麵對這塊炙手可熱的市場，公司隻能坐失良機，眼睜睜地當了１２個月的旁觀者。戴爾坦率地說，當時他已迷醉於這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地麵上”。戴爾回顧了公司幾年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區“追求最大的生產量”中解脫了出來。取而代之的新的經營策略“流動性、利潤和增長”成為了公司以後發展的坐標。
這個年輕人還很清醒，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，於是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速從各地招攬人才，組建了一個高級經理隊伍，充分發揮他們的職業技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場裏，Ｄｅｌｌ公司的服務和產品品質更容易得到認同。同時，Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充實加強了信息係統的基礎設施。