陳靈富雖然初中還沒畢業，但是深知人才對於創業的重要性。有一次，一個美工來麵試，陳靈富折返了一百多千米親自去接送。而陳靈富也是一個工作狂。剛起步的時候，所有的事都是他一個人在做，每天他隻能睡四五個小時，累的時候就用冷水衝衝臉。後來，積勞成疾，他在醫院裏待了一個多月。
在鞋子買賣上嚐到甜頭的陳靈富並沒有滿足，他又新開了一個汽車用品店——舞悅，專業從事汽車相關產品的銷售。為了進一步發展，避免陷入惡性競爭當中，陳靈富把產品品質和服務質量放在首要位置，不到一年的工夫，舞悅淘寶店就晉升為皇冠店。後來，陳靈富把重點轉移到了舞悅上，並收購了一家快要倒閉的生產汽車用品的工廠，作為舞悅的生產基地。自產自銷的商業模式，加上自己對產品和服務的高追求，讓舞悅在同類產品的銷售上逐步占據了領先地位。
陳靈富生意越做越大，團隊人數也逐漸增多，辦公地點也從鬆門小縣城搬到了市區。陳靈富還特別注重對公司的管理，開始大幅提高管理層工資，並且年底給予近半數的員工利潤分紅，這對於穩定管理團隊和保障員工利益起到了很好的效果。
如今的陳靈富再也不是當年那個迷茫的無業青年了，互聯網帶來的創業浪潮徹底改變了他的命運。現在的陳靈富，再也不打麻將了，別人問他都在忙些什麼，他說在忙著培訓和學習呢。
用互聯網思維經營房地產，萬科再創新輝煌
這個時代好像處處都在談論跨界，跨界運營已經成為商業發展的時尚，就連那些在傳統行業中擁有“霸主”地位的企業也明白了如今企業發展的不確定性要比過去更多。比如，萬科就有了改朝換代的危機感，而“用互聯網的思維經營房地產”，也成為那些地產精英們最喜歡談論的話題。事實證明，萬科也精準地抓住了這個機會。
萬科的創始人王石最早就職於廣州鐵路局，是一名技術員。當時的王石，每個月隻能拿到42元工資。後來王石覺得不能再這樣下去了，決定做點什麼，就毅然決然地跑到了改革開放的前沿——深圳，因為當時深圳的建設熱火朝天，也有一些優惠政策，有著別的地區所沒有的機遇。雖然王石不知道自己要去做什麼，可還是來到了深圳市發展公司。經過研究，王石做起了玉米生意，幾經轉折，曆經大起大落，他賺到了人生的第一桶金。
盡管已經狂賺400萬元，王石卻一點兒也不滿足，他仍然認為這隻是小打小鬧。他的野心很大，要幹一番有影響力的事業。王石在1984年成立了深圳現代科教儀器展銷中心，也就是後來著名的萬科的前身，王石就任總經理。1988年國內已經具備了發展房地產的有利環境，王石決定進軍房地產業。萬科於同年完成了企業發展過程中的重要一步，發行了中國大陸第一份《招股通函》，發行股票288萬股，集資2800萬元。萬科堅持“高檔房，高售價”的原則，使公司的事業一直順利進行，樹立起自己“高大上”的品牌形象。
“跨界運營”成為時髦的名詞，萬科自然也不會落後。
曾經有很多傳聞，說萬科不想再搞房地產了，要改行做別的項目。萬科企業股份有限公司總經理鬱亮表示萬科隻是要用新的思想來武裝自己，目標仍然是要做好原來的業務，做好自己的本行。
互聯網時代已經到來，這是不可逆轉的趨勢，萬科不可能沒有意識到這一點。
房地產是國家經濟的重要產業，在互聯網席卷人們生活方方麵麵的時代，它會被網絡顛覆嗎？還是會利用互聯網，在行業固有優勢的基礎上去捍衛自己的地位？
沒有什麼是一成不變的，今日的“霸主”地位說明不了什麼。就拿手機領域來說，當諾基亞“雄霸天下”的時候，誰會看到它後來的衰落？當小米宣布要“進軍”手機領域的時候，誰又把它放在了心上？誰能保證自己的這個領域不會出現一個“小米”呢？與其等著“小米”的出現，還不如像騰訊一樣，在自己內部搞一場革命。
2014年，萬科高層在鬱亮的帶領下，先後拜訪了騰訊、阿裏巴巴、海爾等企業，目的自然是“取經”，並且先後與淘寶、騰訊進行合作。萬科苦心研究房地產業如何在互聯網時代跟上腳步，成功轉型，率先打開了傳統的房地產行業與互聯網結合的大門。
萬科研究了很多互聯網公司，“取經”之後，經過深度思考，商業模式就有了明顯的互聯網思維。簡單地說，就是注意培養與客戶的黏性，就像“小米”所做的那樣。
萬科與淘寶是這樣合作的，萬科宣布淘寶用戶全年花錢的總數可以直接衝抵萬科在12個城市23個樓盤的購房款，最高可以抵扣200萬元，這樣的話，淘寶用戶的購房成本最多就可以節省10%。萬科巧妙地利用互聯網實現了銷售突破13億元的業績。
萬科還搭建了網絡客戶端，與阿裏巴巴淘點點線上服務平台簽約，業主可以隨時下單、付款，而餐飲半小時就可以送到業主的家。
萬科曾經有一個叫作“金色裏程”的項目，但所在區域不在主流地產板塊，臨近加油站與殯儀館。客戶對此當然會有所排斥。
後來互聯網因素在其中大顯身手：萬科請來了南京本地的一個說唱團體，創作了一首說唱作品，歌詞詼諧幽默又“接地氣”，唱出了一些客戶心中所想，在互聯網上形成了“病毒式”傳播。萬科接著推出了“萬科小紅人”的形象，售樓處和樣板間布置得非常貼近年輕人的心理，項目調整為70平方米的複式兩房和108平方米的三房，而且會贈送一部分麵積。
這樣一來，2009年萬科重新開盤的時候，情況出現了驚人的轉變。
在推出的234套房中，其中的225套有客戶購買，平均價格為10570元/平方米，來電來訪在高峰期突破了800組，形成了購房的風潮。這可算是利用互聯網思維進行改造並且大獲全勝的典型。
萬科與中信出版集團簽訂了合作協議，萬科引進中信書店及書店衍生業務，極大地豐富了萬科的商業內涵，萬科的商業文化及社區文化因此有了筆墨香，使萬科的社區與讀書聯係到了一起，打造了一種富有人文氣息的生活方式。
萬科不斷地進行著跨界，先是食堂、市場、洗衣店，現在又是書店，萬科不斷在其社區商業增加讓人耳目一新的元素。萬科社區的中信書店不隻是讀書的地方，還融合了咖啡、網絡、銀行等多種元素，滿足了顧客多元化的需求。
在學習互聯網思維的熱潮中，萬科學會了跨界，打破了常規的思維方法，十分注重用戶體驗，成功地豐富了自己的產業鏈條，創造了新的輝煌。
珠寶和手機遊戲的跨界合作
“隔行如隔山”，這句話生動地說明了各個行業之間有著不可逾越的鴻溝，從事某個行業的人最好一直從事自己的老本行。可是“跨界”卻是2014年最流行的詞之一，我們也可以看到許多大大小小的跨界——阿裏巴巴本來做電子商務做得好好的，卻跨界搞起了金融；本來在視頻領域叱吒風雲的樂視卻賣起了智能電視，而且都做得有聲有色。
如今，跨界儼然成為一種熱潮。蘋果跨界了，諾基亞被顛覆；樂視跨界了，傳統電視生產商壓力很大。人們這時候會發現，原來的對手已經不是對手，而自己的真正對手不知道是從哪裏來的。曾經給人以不搭界感覺的兩個行業，今天卻可以緊密地捆綁在一起，各個產業之間不再有什麼鴻溝，很多公司也許還掛著原來的招牌，但是人們卻再也看不出它是一家什麼公司。
在如今這個時代裏，很多萬試萬靈的老話都失去了存在基礎，人們麵對著瞬息萬變的世界，不禁要感歎：多元才是王道。
跨界是一種行為，是一種思想，其實用簡單的一句話概括，就是：在酒吧真的就隻能喝酒嗎？
跨界雖然漸成時尚，作為傳媒的一個流行語反複被提起，但是周大福和“天天酷跑”的合作還是著實讓人吃驚了一回。一個是在黃金珠寶零售業中首屈一指的品牌，另一個則是風靡一時的手機遊戲，這兩者實在是無法讓人聯係到一起去，可是它們還真就走到了一起。
2014年6月14日，五十多名手遊玩家在北京前門的周大福三樓齊聚一堂——“天天酷跑”黃金聯賽北京賽區線下選拔在這裏舉行，這些手機遊戲玩家都是趕來參賽的選手，聯賽在線上和線下都有角逐，獲勝者的獎品是價值上百萬元、由周大福提供的金槍小帥獎杯一座（金槍小帥是騰訊“天天酷跑”中的角色之一）。
“天天酷跑”於2013年9月16日發行，是騰訊移動遊戲平台專門為微信和手機QQ用戶設計的一款精品手機遊戲，是騰訊天天遊戲係列的第三款，有很多全新的設計，比如萌動寵物、超萌小精靈等，用戶可以隨時與微信以及QQ好友同時玩，該遊戲上線後在不到一天的時間裏即登上App.Store（應用程序商店）暢銷榜第一位。
其實這並不是騰訊第一次搞跨界，2014年3月，“天天飛車”與通用就有了合作，是將通用旗下運動風格的汽車形象融入到自己的遊戲中。
而其合作夥伴周大福，竟然也不是第一次玩跨界——2007年時，它就與諾基亞合作推出了一款黃金限量版手機，作為贈品與之搭配的黃金——雙色限量版指環，自然是周大福的作品了。
手機遊戲的跨界運營現在已經不是什麼新鮮事，可是和金店進行跨界營銷，這在以前是沒有過的。這樣一款風靡一時的手機遊戲，為什麼會突發奇想要和珠寶業品牌合作呢？
原因是目前手機遊戲的用戶持續增加，日活躍用戶已經達到了8000萬人，這讓周大福看出了“天天酷跑”作為媒介的價值。周大福是想借助這個平台，與“天天酷跑”的粉絲們建立一種感情上的聯係，也就是一種“為我所用”的思路。周大福亟須在年輕人中尋找“知己”，尋求突破，自然會把目光盯在年輕人雲集的騰訊遊戲平台上。如果在這方麵真的有所突破，培養一批新一代的消費者，對於周大福未來的進一步發展，意義是不言而喻的。可以說，這一代人是周大福能否在戰略方麵成功轉型的關鍵。
在兩家企業的戰略合作發布會上，騰訊的遊戲副總裁呂鵬對雙方共贏的前景很樂觀。雙方的合作不僅僅是共同舉辦這場遊戲聯賽，還要在遊戲中增添一些周大福的色彩，比如遊戲中的寵物形象會有很多是周大福最著名的產品——福星寶寶，同時，周大福也會在自己的黃金飾品中打造“天天酷跑”中的遊戲形象。和騰訊以往的跨界營銷比起來，這回與周大福的合作顯得更加深入。
周大福製作的金槍小帥形象也將會在線下的兩千多家店麵進行宣傳，玩家可以通過新增遊戲專屬的微信公眾號入口購買產品。活動上線僅僅三天，周大福的飾品日均銷量就達到了平時的三倍以上。
周大福的優勢是曆史悠久，是一家有著八十多年曆史的華人珠寶品牌，由於是做奢侈品的，自然有一種高貴的氣質，而且是那種古老的“家傳貴族”。騰訊選擇與之合作，多少可以使自己的“草根遊戲”
擺脫一種“土氣”；周大福雖然財大氣粗，但是免不了有一種跟不上時代“老古董”的感覺，這次合作，將會給自身的形象打上很時尚、很年輕、很“互聯網”的烙印。而周大福也會在“天天酷跑”的海量用戶中培養自己的潛在用戶。最重要的是，這兩家企業的性質完全不同，根本不搭界，彼此之間並不存在競爭。
“天天酷跑”與周大福的合作開移動互聯網和傳統珠寶零售業之間跨界合作的先河，是傳統行業“進軍”互聯網領域的又一次嚐試和探索。而從中我們可以發現，市場競爭已經白熱化，行業之間的互相滲透已經成為一種必然。
看媒體人詹宏誌搞跨界
詹宏誌人生的精彩程度足以拍一部影視劇——他趕上了台灣許多大事。
詹宏誌曾經是台灣知名文學評論人，台灣暢銷書作家。他策劃過台灣“音樂教父”羅大佑的音樂，也是20世紀80年代台灣文化的幕後推手，是著名影片《悲情城市》《牯嶺街少年殺人事件》的製片人。作家、編輯、媒體人，這些工作他無一不精，是有名的跨界高手，後來又玩起了互聯網。
詹宏誌創辦了兩家互聯網公司，而且都辦得很成功。一家為台灣最大的綜合網絡提供商，另一家則是台灣最大的女性購物平台，這兩家公司使他成功地從媒體人轉變為互聯網人，而他跨界的整個過程不僅很戲劇化，也使他的經曆顯得更為傳奇。
詹宏誌的媒體人經曆是極為成功的，他做主編的時候年僅25歲，可謂年輕有為。他於1995年離開出版社，與幾位朋友合辦一本關於計算機的雜誌。經過努力，這本雜誌還真的成功出爐了，但詹宏誌覺得這本雜誌應該有一個網站，於是網站“電腦之家”（PChome）就誕生了。這是台灣最早的網站之一。
盡管在紙媒上如魚得水，但詹宏誌有實力做好互聯網嗎？答案是肯定的，就像他每一次跨界都做得有聲有色一樣。
那時的台灣互聯網更新很慢，可是詹宏誌的網站卻每天都更新，密切關注著互聯網世界的動態，很快就小有名氣。“電腦之家”鼓勵大家通過訂閱的方式瀏覽，並很快擁有了超過十五萬的用戶，可見其受歡迎的程度。也正是這個結果讓詹宏誌相信：互聯網將改變世界！他覺得網絡媒體不會僅僅是將新聞內容移植到網上，而是顛覆傳統媒體的報道方式。
在這種情況下，詹宏誌做出了一個非常有野心的決定——他要成立一個以互聯網新聞為主的電子報聯盟。他的思路是這樣的：每一個用戶注冊了賬號，來到這個平台，“電腦之家”幫助這些用戶發送他們自己製作的內容。這個模式的背後含義就是，人人都可以做記者！人人同時又是讀者！
這種報紙的內容包羅萬象，既有《冷笑話精選》，又有收集商場信息的《富家女敗家報》，共達兩百多種，詹宏誌每天要發送四千萬份報紙。
不過，這些成績都是後話，當時麵臨的問題是，用什麼辦法讓這個計劃執行下去？如何才能賺到錢？雖然“電腦之家”的注冊人數在2000年已經達到了一千萬人，可是收入來源依然是一個問題。在這種情況下，詹宏誌仍然需要摸索。
為了支付網站運營需要的巨大開支，詹宏誌和他的團隊後來想到了電子商務，而對於電子商務，詹宏誌也是熟悉的，因為他當年在美國工作的時候接觸過。這使他了解電子商務的便捷性。為了保險起見，最初做電子商務時他們走的是亞馬遜模式，但是他們既不采購，也不積壓商品，而是去做轉單的處理——用戶通過“電腦之家”訂單，訂單將會被分為兩個信號，分別被送到供貨係統和供應商係統，供應商見到訂單後出貨，然後詹宏誌找物流公司去取貨送貨。
但這個模式門檻過低，在供應商管理中存在很多問題，難以長期保證服務質量，於是詹宏誌決定建立自己的庫存和物流，在網絡上銷售日常用品，使用戶逐漸適應網絡購物的新習慣。
不過業界對此並不看好，他們覺得台灣麵積很小，商店又那麼發達，電子商務平台很難建立起來。可詹宏誌還是證明了他的遠見。而這隻是詹宏誌“三步走”的第一步而已。
詹宏誌每一次都跨界成功，就是因為他特別善於學習新事物。日本電子商務集團樂天的商店街模式讓他覺得很不錯，於是他就每天收集相關信息，分析信息，於2005年推出了自己的“電腦之家”商店街，後來這個決定也被證明是正確的。和其他的互聯網人一樣，詹宏誌也十分注重用戶體驗——他對用戶保證24小時到貨，7天之內無條件退貨，甚至承擔了退貨成本。
除此之外，詹宏誌的其他探索也開始了。台灣eBay（億貝）在台灣市場表現不好，在詹宏誌的說服下於2007年關掉了台灣業務，與詹宏誌合作“露天集市”，後來成為台灣最大的拍賣網站，甚至超過了曾經在台灣市場一家獨大的雅虎奇摩。
詹宏誌對於自己認準的事就會去放手一搏，而這樣的個性也令他遭遇過“滑鐵盧”——創辦《明日報》失敗。
創辦《明日報》的失敗被詹宏誌自己稱為“最出名最徹底的失敗”，因為這甚至讓他上了《華爾街日報》的頭條。
2000年2月，詹宏誌帶著打造一個互聯網時代的新“媒體帝國”的雄心壯誌，一手打造了《明日報》。該報擁有200名高水平的記者，詹宏誌要求他們每天必須出1000篇稿件，隨采隨發，而這些稿件要按照篇幅的長短分成精簡版和完整版——讀者可以根據自己時間的多少加以選擇。這是特別新穎的形式，多少超越了時代，因而也就不符合當時人們的節奏，落得一敗塗地。盡管詹宏誌在半年多的時間裏一直在做調整，努力維持，但該報還是在2001年宣告失敗。
盡管這一次創業失敗了，但是詹宏誌仍然相信自己的直覺，而他也為此反思了很久。
詹宏誌從年輕人身上看到了互聯網對他們的巨大影響，幾十年間，他從紙媒一路走來，成功地完成了向互聯網的轉型。
華誼兄弟的探索與轉變
也許人們不一定知道華誼兄弟董事長王中軍的名字，不過喜歡去電影院的人大都看過華誼兄弟出品的電影，而提起華誼兄弟，人們也一定會聯想到電影。很多票房大賣的電影，比如《西遊降魔篇》《天下無賊》《功夫》等，都是這個公司出品的。除了拍電影，華誼兄弟還會去做其他的事嗎？
華誼兄弟自從2009年上市以來，就頻頻打破拍電影這一常規，參股掌趣科技，與巨人網絡合資，還向實景娛樂領域進發。
華誼兄弟做電影是非常成功的，也是超級賺錢的，發行與製作的電影作品的總票房在2013年達到了30億元。這個數字占了當年國產電影總票房的25%。不僅如此，華誼兄弟還具有國際視野，不想僅僅在國內發財，於2013年參與投資了布拉德·皮特擔任主演的電影。
但是作為董事長的王中軍卻沒有被勝利衝昏頭腦，他對此有自己的認識，他覺得這樣的情況是不會一直持續下去的，電影市場在以後的日子裏會逐漸發展成“群雄逐鹿”的狀態，不會再有絕對的“老大”，“蛋糕”會被很多人分著吃。
電影界的資源是流動的，某個著名的演員很有票房號召力，但是該演員未必會永久為你所有，他也許會在合約期滿的時候離開公司，而且電影業是無法做出精準預測的行業。也許你根本瞧不上眼的那部片子恰巧就大賣了，一切都是觀眾說了算。也許幾部片子不賣座就會直接影響到公司的業績，而無論一個電影公司運作得多麼成熟，也不能完全避免對一兩部電影的前景看走眼。
2005年的電影《天下無賊》和《功夫》讓華誼兄弟賺得盆滿缽滿，可是到了第二年形勢就不一樣了，沒有什麼大片，賺取的利潤特別少。
王中軍的視野開闊，他看到了國外很多電影公司的興衰史。迪士尼的動畫電影舉世聞名，但是如果你認為迪士尼隻做動畫電影就大錯特錯了——它有很多的娛樂業務。媒體網絡、消費產品、製片娛樂業務，這些它都跨界參與，模式一點也不單一。用王中軍的話來說，迪士尼如果隻做動畫片，它就不會是現在的迪士尼了。而王中軍為了讓公司擺脫過於依賴電影的狀態，也一直在做著各種努力。華誼兄弟的轉型是從2006年開始的，那一年，華誼決定涉足電視劇業務，還收購音樂公司，不過那次跨界，屬於“孿生兄弟”級別的跨界。
也許是華誼兄弟的股東裏有很多互聯網精英，這讓王中軍覺得有必要跨界互聯網領域。
北京掌趣科技股份有限公司是一家主營遊戲開發的公司，主要從事手機遊戲、網頁遊戲等業務，先後購買了電視劇《潛伏》《醜女無敵》的遊戲版權。王中軍把目光投在了它的身上，在2010年6月22日以1.49億元的資金參股掌趣科技，成為掌趣科技的第二大股東。不過當時外界普遍覺得華誼吃虧了，買貴了，但王中軍對網絡遊戲卻十分看好。他知道網絡中除了廣告就數遊戲最賺錢了。2010年12月11日，華誼兄弟宣布與史玉柱的巨人網絡合資成立北京華誼巨人信息技術有限公司，並憑借著7000萬元的資金獲得51%的股權，正式“進軍”遊戲領域。雖然和史玉柱的合作不太理想，但這次合作卻讓華誼對遊戲公司的管理機製、產品判斷標準等有了更深刻的了解。
王中軍是很有遠見的，2012年，掌趣上市，華誼的股份市值變成了15.28億元，掌趣股價也增長了397%。2014年，王中軍仍然有市值30億元的掌趣股票，這等於是公司有了30億元的利潤儲備。
2013年6月，華誼宣布以6.7億元收購廣州銀漢科技有限公司50.88%的股權，而銀漢出品的遊戲“神魔”的月流水已經超過了5000萬元，華誼兄弟不失時機地宣布要把這款遊戲改編為電影，而“神魔”遊戲的形象代言人，也正是華誼兄弟公司旗下的藝人。
2013年11月，華誼兄弟又和騰訊合作，推出了一款O2O（線上到線下）社交平台。平台由騰訊來提供，版權和後台運營由華誼兄弟提供。
華誼兄弟的這些舉動，正是為了完善自己的產業鏈布局，把一個電影公司打造成一個綜合娛樂集團。雖然華誼現在頻頻跨界，但是華誼的跨界是有一定標準的，那就是必須是精品，而且短期內就要看到效果。
王中軍懂電影，懂商業，但是現在他也必須懂互聯網，而他也知道，在一個一切都和互聯網密切相關的世界裏，隻有具備了互聯網思維才會贏得商業的勝利。
王中軍曾說：“電影成就了華誼兄弟，但華誼兄弟不能隻是一個電影公司。”
為了實現自己的綜合娛樂“帝國”夢想，王中軍正在運用互聯網思維全力“征戰”在路上，並且他已經在尋找電影業與互聯網之間的契合點方麵，做出了行動。