出任克萊斯勒總裁那天，美國財政界出現了令人啼笑皆非的事情，亞柯卡麵對的是克萊斯勒公司曆史上最大的季度赤字——虧損1．6億美元。而在各大股市上，克萊斯勒公司的股票卻大幅度上漲，公眾用這種獨特的方式投了亞柯卡的信任票。
克萊斯勒當時號稱美國的第三大汽車公司，產品以小汽車和卡車為主，同時也涉及坦克、遊艇、宇航用品及多種發動機、化學品等領域。克萊斯勒公司一貫具有大膽革新的傳統，曾一度超過福特公司而成為美國第二大汽車企業並躋身於世界十大企業之列。但是，當亞柯卡一腳踏上克萊斯勒公司總裁之位時，他的另一隻腳也陷在了一個大爛攤子裏。
亞柯卡沒有想到的是，公司的現實情況比他以前所了解和預料的還要糟糕。在外部，麵對的是強大的競爭對手，這個時候的美國汽車市場受到日本產品的嚴重衝擊，而由伊朗危機引發的石油危機更是給整個早已處於低迷狀態的市場雪上加霜；在公司內部，管理混亂的狀況更是讓人感到寒心。由於前任總裁的無能，使整個公司的管理幾乎處於無政府狀態，紀律鬆懈，人心渙散。公司的每個人和部門之間都缺乏必要的聯係，尤其嚴重的是製造和銷售部門之間也毫無溝通。各項管理製度也非常的不健全，財物狀況更是一片混亂，公司賬麵現金枯竭。公司的決策機構董事會也早已是形同虛設，生產的產量與質量嚴重脫離市場，一麵是生產線上在粗製濫造，一麵卻是庫房裏數萬輛汽車的積壓。公司員工早已沒有任何鬥誌，對公司的明天也不抱什麼希望。要想讓這樣一個爛攤子企業起死回生，真比登天還難！
但是美國人從不把一帆風順的人捧為英雄。正是克萊斯勒公司這樣糟糕的現狀，才為亞柯卡提供了用武之地。
亞柯卡上任後，做的第一件事是整頓企業的管理隊伍。他從福特公司挖來一些管理人才，並發掘和提拔了一批克萊斯勒內部的優秀分子，與此同時，又毫不留情地撤換了一批不稱職的人員，加強了財務管理和控製，使公司的管理逐漸走向正軌。為了應付伊朗危機給公司帶來的幾近毀滅性的影響，亞桐卡關閉了一些長期虧損的工廠，並忍痛出讓了一批國外的業務和有穩定利潤來源的坦克業務，以便更加有效地緊縮開支，集中資金抵擋蕭條。與此同時，他還進行了大規模的裁員減薪、精簡機構工作。他率先將自己的年薪降低，然後逐步裁掉了33位副總裁，在這場應付危機的戰鬥中，克萊斯勒公司為維持公司的生存，先後裁去近10萬名包括高級職員在內的職工。
經過亞柯卡的主觀努力，公司內部的問題解決了，但仍無法抵擋整個美國汽車市場大蕭條的影響，靠減薪和裁人壓縮下來的資金對於一個如此龐大的集團來說形同杯水車薪。為了獲得更多資金來維持和發展公司，亞柯卡不得不向政府申請貸款擔保。他的這種做法，在當時因為被很多人認為是違反了“自立企業精神”而遭到了幾乎所有人的反對。為了使貸款申請得到國會的通過，在那段時間裏，亞柯卡投入了主要的精力作了大量的準備工作，他每天都在不停地與國會議員辯論，為公司作證。他把公司破產的嚴重後果列成表格呈給每位國會議員，並列舉事實指出這種貸款申請的做法決非首例而且根本就不違犯原則。在他的不懈努力下，他的提案最終獲得參眾兩院的多數票而通過，使幾十萬相關人員由於公司的繼續存在而免於失業。
在解決資金問題的同時，亞柯卡還領導公司加緊研製新型小車。可以說這是他們打開市場的最後希望了。1981年，滿載眾多員工期盼目光的k型車麵市了，令人欣慰的是k型小車一上市就占領小型車市場的20％以上，這無疑為公司的新發展創造了良好開端。
到1982年底的時候，亞柯卡領導克萊斯勒公司奇跡般地走出底穀，出現了大蕭條以來的第一次贏利。1983年，公司賬麵上出現了該公司成立以來曆史上的最高利潤額：9．25億美元。也就是在這一年，克萊斯勒公司發行了2600萬股票，每股股價上升到33美元，股票總市價達到4．32億美元，這一數字是美國曆史上占第三位的最大股票上市額。在這短短3年裏，亞柯卡就實現了他在國會貸款擔保聽證會上所許的諾言；隨後他向外界宣布克萊斯勒公司提前7年還清了全部貸款。1984年，他們取得了23．8億美元的純利潤，並以高價從國家買回了公司的貸款抵押股。克萊斯勒公司從灰燼中站立起來了。