董事長思索片刻：“我敢打賭我不是第一個看到她在使用那支壞耙子的人，從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。所以每個看到她的人，都該感到有責任去告訴她找支好耙子。”
“那麼你要扮演哪個角色？”柯維繼續問。
董事長露出微笑：“最根本的，其實是我自己該負責，因為我錯看了問題的症結所在。我不去注意真正的問題點——缺乏責任感，反而隻看著一些表象——角色不分、工具不對、指派不當。”
我們總聽到古老的工作典範：“提供正確的工具是監工的責任……我不會自己去找出支適合的耙子……”這位董事長每天工作14小時，一周工作7天，但工作進度卻遠遠落後，全都是因為他是以古老的工作典範來界定自己的角色，甚至可能花上整天的時間找耙子，而延誤那些發展計劃，更不能使落後的生產線進度重上軌道。如果他老是把自己的角色定位在“解決問題”，人們會把問題帶來讓他解決。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了。
柯維指出，一旦這位董事長以不同的視野看待自己的角色——從“問題解決者”的角色轉換為“管理者”的角色，有別於尋找失去的部分，他與他的團隊開始致力於建立責任歸屬觀念，並要求員工負起責任，他就開始有所轉機。
現代社會管理角色的變遷中最惹人注目的大概是這樣一個定義：“管理是通過他人完成工作的一門程序或藝術。”這並不是一個新鮮的命題，然而，直到今天才得到它應有的重視和認同。
一分鍾提醒：
管理已被帶入一個全新的時代——管理者必須學會授權，從自己解決問題，到引導、激勵員工資助解決問題。
17.員工不願意做的事不強求
想辦法讓不願意做但有能力做的人發揮作用
當你的員工對自己不願做的事情采取消極的態度，要麼不去做，要麼推諉、拖拉、敷衍了事時，作為管理者的你是否就隨他們的願，換其他人來完成，而不強求他們呢？
有一個典型的例子，一個非常優秀的銷售員，他有相當強的與客戶打交道的經驗，但是卻不能做一個很好的銷售經理去指揮他的下屬，以他的能力，他是可以做好的，但是他說他實在沒有興趣。
做慣市場與銷售的人，就不願意靜下心來去閱讀產品與技術方麵的資料；性格內向的人不願意出頭露麵去見客戶；很少有人願意寫工作報告，如此等等。
做經理者當然在用人的時候要考慮根據每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用，人盡其才是個非常理想主義的狀態，或者說，任何一個經理都不可能完完全全地“人盡其才”。在這種情況下，教會你的下屬去做好自己不願意做的事情就變得十分重要。
事實上，從更廣泛的人生意義上說，能否做好那些自己不願意做的事情是一個人是否成熟的標誌，也是一個人能否取得成功的主要因素。這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設立的。出於一種對自己、對公司的責任，你必須認真對待那些你不願意做的事情，而且你要想方設法把它們做好。是你要去適應環境和社會，而不是相反，適者生存嘛。當然，你可能並且可以憑借你自己的力量最大限度地去改善你周圍的環境。
公司裏許多問題的發生都出現在這一點上，人們對自己不願意做的事情通常會采取消極的態度，要麼不去做，要麼推諉、拖拉，要麼敷衍了事，無論哪一種情況都會對工作帶來損失。對這個問題的預防辦法除了上述的教育之外，經理們要做的事情是對自己的下屬的性格和習慣應該有充分的了解，明了他們對什麼樣的事情會去積極地處理，而哪些事情他們根本不願意做。對於那些他不願意做的事，要督促他們、觀察他們，甚至有時候要幫助他們。讓他們知道這件事是非做不可的，做得好會對工作或者他們自身有益。
人們不願意做的事通常是那些自己認為不擅長的事，所以心裏發怵，在很多情況下，這是人們對自己認識的誤區。經理們作為上級和旁觀者，如果認為他並不是不可能把這些事情做好，就應該鼓勵他們去做？甚至有時候命令他們去做，一旦做得成功，他就會增加信心，在將來的工作中可能就不會再膽怯了。
人們不願意做某些事的另一個原因是懶惰，懶惰當然是不能允許的。
也有一些年輕人好高騖遠、自命不凡，對有些事情不屑去做，總認為自己應該去做更大、更重要的事情。對於他們，經理們就應該強迫他們從那些他們不願意做的事情做起，如果他們認識到了其中的道理，將終身受用。
一分鍾提醒：
有時候員工所謂的不願做，並不代表他們不能做，分清這種情況，讓不願做但有能力做的人發揮作用，這需要你想辦法調動他們的工作積極性。
18.對犯錯誤的員工大力批評
幫助犯錯誤的員工恢複信心
當員工做錯了事，你會怎麼辦？是毫不留情麵地一頓痛罵了事？如果這樣，你就大錯特錯了。
1963年春天，ge公司，傑克·韋爾奇經曆了一生中最為恐怖的事件之一——爆炸。
當時，韋爾奇正坐在匹茲菲爾德的辦公室裏，街對麵正好是實驗工廠。這是一次巨大的爆炸。爆炸產生的氣流掀開了樓房的房頂，震碎了頂層所有的玻璃。