提到戰鬥力，提到士氣，首先想到的就是戰爭。那麼，我們就先來看下麵一組有關戰爭的數據：
1945年，解放戰爭爆發，當時交戰雙方軍備的粗略數據統計如下
國民黨：軍隊430萬人、接收100萬日軍的裝備，取得美國大量武器、擁有人口3億多、擁有大城市，絕大部分鐵路交通線。
共產黨：軍隊130萬人、基本上是步槍、擁有人口1億多、擁有小城鎮、鄉村、偏遠地區。
不難看出，無論是在武器、戰備資源還是外部支持上，國民黨都具有相當大的優勢？但是結果呢，眾所周知：中國共產黨率領的中國人民解放軍經過4年多的奮戰，取得了勝利，而戰爭之初占盡優勢的國民黨軍隊則節節敗退。原因何在？我們不是軍事家，不去詳細分析那些戰略戰術、群眾基礎、外部政治環境等因素，我們要關注的是一個最直接最簡單衡量方法——雙方的戰鬥力對比。而這個戰鬥力具體到戰場上，則是雙方各自的士氣。這是比武器更具殺傷力的重要因素，解放軍正是憑借著的如虹士氣逐步瓦解了國民黨軍隊的優勢。
無獨有偶，1942年，身處絕境的蘇聯軍人也是在這種高昂無畏的士氣鼓舞下擊潰了占據戰場主動的德國法西斯的瘋狂進攻，取得了斯大林格勒保衛戰的勝利。同樣，在二戰的其他戰場上，鐵血將軍巴頓、勝利的象征朱可夫、英倫軍魂蒙哥馬利、近衛軍典範崔可夫、沙漠之狐隆美爾等名將都特別注重軍隊的士氣，認為士氣比武器更重要。
士氣比武器更重要，這個結論不隻適用於戰場，同樣適用於商場和我們的企業內部建設，而與之相對應的則是企業戰鬥力。
什麼是企業戰鬥力？簡單的來說，就是企業創造價值的能力——這需要用最終的結果來衡量。但是在很多情況下，企業戰鬥力並不是在結果出來後用來總結業績的，而是需要在企業行動之初就有一個大體的評估、在企業行動中則可以控製的標準，這就需要我們完全脫離最後的業績而完全依靠與戰鬥力相關的因素來進行衡量和評定，從而對企業的戰鬥力有一個較為直觀的認識——這也是我們製定企業戰鬥力公式（公式詳細解釋見本書第二章第三節）初衷。
一般來說，企業戰鬥力包括三個層麵的內容，首先是士氣，這是一種可以感覺的到而不可觸摸的精神狀態。正如開頭所說，士氣是戰鬥力的基礎，也是遠比手段等操作方式更重要的因素，直接影響到最終的成敗。
其次是執行，它注重的是拿出最後的結果，它與士氣可以相互獨立：無論士氣的高低都可以有執行，都能出結果。但隻有二者充分結合，高士氣+執行才能夠產生出最佳結果。
最後是習慣，它強調的是一種自動自發的狀態和態度，是企業戰鬥力的最高境界。當員工把高昂的士氣和執行做為一種習慣來自發自動地進行時，企業何愁沒有戰鬥力呢？
士氣、執行和習慣，構成了企業戰鬥力的主體，但並不能涵蓋影響戰鬥力的所有因素。而且，相對於士氣和執行，習慣更強調的是一種結果，是企業錘煉士氣和執行之後自然收獲的一種結果，因此，企業的戰鬥力修煉就集中在士氣提升和加強執行上。
影響企業的士氣和執行能力的因素有外在因素和內在因素，領導者對企業的領導能力，企業製度對員工的製約和規範能力以及企業本身所具有的創新能力屬於外在因素，而企業內部的文化氛圍所塑造的員工精神狀態和員工自身的執行力則屬於內在因素，這五方麵（領導力、製度力、創新力、文化力和執行力）同作用決定了企業的最終戰鬥力，他們就構成了企業戰鬥力公式的主體。因此，要提升或重塑企業戰鬥力就需要從這五方麵入手進行加強或改造。
當然，士氣和執行的加強都是重塑企業戰鬥力的過程，而最終目標則是塑造大批“習慣”型員工，自動自發地去開展工作，這樣企業的戰鬥力才能從根本上得到改善。
隨著時代的進步、市場的不斷完善，企業的發展和控製也越來越向精細化轉變，懵懵懂懂地駕馭企業將難以應對市場的變化。尤其是進入2008年，中國經濟遭遇一係列挑戰，大部分中國企業麵臨寒冬，在外部優勢喪失殆盡的情況下，就必須通過提升或重塑企業自身的戰鬥力來堅強地應對，這也是本書寫作的宗旨所在。
本書以企業戰鬥力公式為依托，從影響企業戰鬥力的五方麵因素領導力、製度力、創新力、文化力和執行力著手，係統而詳細地闡釋了如何打造和提升企業戰鬥力。其中不乏許多實操性的方法，對企業的具體操作有很到的指導和借鑒意義。
希望本書能對每一位讀者都有所啟迪，為你們所在企業的戰鬥力的重塑或提升提供真正有價值的參考，從而輔助企業度過寒冬，永葆活力，打造常青基業。