1、運用宏觀思維來協調同級關係。由於管理者公務繁忙，精力有限，對於諸多的同事，不可能也沒有必要個個照顧到。因此，有必要站在宏觀立場上，冷靜剖析一下自己和諸多的同事，在整個管理機器中分別處於什麼位置，他們之間存在著什麼樣的工作關係和人際關係，然後權衡輕重，分清主次，鑒別優劣，從中篩掉一些與自己工作沒有直接聯係的同事，作為自己的“一般交往”對象，而將其中位置重要、影響明顯、聯係密切、能左右全局的同事，作為自己的“重點交往”對象。這樣，可以確保自己將有限的時間和精力，集中用來處理好與自己的本職工作關係最密切，對全局工作影響最大的少數幾個同事，從而收到事半功倍的效果。
對於同級向自己提出的建議和要求，管理者不僅要站在微觀的立場上，考慮和分析自己是否能夠向同事提供所需要的合作，而且很有必要站在宏觀立場上，運用宏觀思維來考慮和分析同事提出的建議和要求，對全局和整體會產生什麼樣的影響，上級對此持有什麼態度，在此基礎上，更準確地判斷這一建議和要求的可行性和必要性，從而使自己在與同事的合作中，減少主觀性和盲目性。
運用宏觀思維，還可以使自己在與同事交往中，樹立更加合理的“得失觀”，更加科學地處理同級關係。道理很簡單，既有交往，就有“得失”，若站在微觀的立場上，一味地算“小賬”，就很容易讓局部的表麵現象蒙住自己的眼睛，使自己為了追求本部門或交往雙方有所“得”，而貽誤了全局工作。隻有站在宏觀立場上，運用宏觀思維來權衡利弊，計算“得失”，才能完全看清楚，有些事盡管本部門吃點虧，甚至交往雙方都吃點虧，但對全局卻很“劃得來”。而另一些事情，盡管本部門或交往雙方都有所“得”，但對全局，卻會造成嚴重的“失”。據此，在與同事的合作中，哪些事情應該積極去做，哪些事情應該婉言謝絕，管理者應該心中有數。
2、運用多維思維來處理同級提出的要求。在與同事交往中，屬於自己向他人提出的要求，都是主動的、可控的。屬於他人向自己提出的要求，都是被動的，不可控的。管理者要協調好與同事的關係，必須巧妙地應付同事提出的要求。有些缺乏經驗的管理者，往往習慣於運用單維思維來考慮和處理同事提出的要求，因此，盡管有時他們做出的決定是正確的，但卻引起同事的反感。在交往中，他們忘了一條基本原則：同事相處，並不是單純為了追求“正確”，大多時候，應在追求“正確”的同時，兼顧“合作”與“情麵”。如，甲說：“明天你能抽個人和我們部門小張出趟差嗎”？乙說：“真對不起，我這實在抽不出人來了”。從這段話可看出，盡管已做出的決定可能是正確的，他也很注意交談的方式，十分“禮貌”地回絕了同級的請求，但是，仍然會引起甲的不快和反感，究其原因，顯然不是因談話的方式是否得當，而在於乙純粹地采用了單維思維的方式，簡單地在“行”與“不行”之間進行抉擇。這樣做，勢必使自己在協調與同級的關係時，回旋的餘地很小，很難做到既追求“正確”，又兼顧“合作”與“情麵”。這時，如果用多維思維來考慮和處理同級的要求，結果會大不一樣。乙可用其他方式巧妙地回答甲。
其一，折中方式：“我最近人手緊，讓我想想辦法”。
其二，緩解方式：“我可以抽個人，不過得過幾天”。
其三，轉嫁方式：“我設法抽個人，不如你先去其他部門商量一下”。
其四，變通方式：“最近我這人手太緊，我從別處幫你找一個人，怎麼樣”？
其五，推遲方式：“我考慮一下，會盡快給你答複，好嗎”？
僅此小事，運用多維思維來考慮和處理，就有多種可供選擇的理想方案。事實上，可供選擇的方案，遠不止這些，管理者可導演出十分精彩的“交往劇目”。當然，管理者這樣做的目的，不是為了耍手腕，從同事身上撈取什麼便宜，而是為整體和全局的利益，更好地協調與同事的關係，在同事之間造成互相信任、互相支持的和諧氣氛。
3、運用創新思維來處理與同級之間的配合。同事之間的工作聯係，有不少屬於程序性的、約定俗成的聯係。還有不少是屬於非程序性的、臨時協商的聯係。後者往往是關係到整個管理機器能否正常運轉，同事之間的協調能否繼續維持的關鍵問題。同事關係有時之所以受到損害，在多數情況下，不是由於處理程序性問題出了“偏差”，而是由於處理非程序性問題方法不妥。因此，慎重對待同事之間遇到的非程序性問題，就成為改善同事關係的一個重要環節。管理者需要自覺增強和運用創新思維，創新思維的產生，常常是受到某些因素啟示的結果，下麵介紹一下運用啟示法來協調同級關係的五種常見方式：
⑴ 綜合。對於同事提出的處理非程序性聯係的某些不盡完善的主張和建議，可以將自己的和其他同事的合理意見，加以綜合，最終形成新的處理意見。
⑵ 移植。有時，將自己的或是同事的某一“擱淺”的建議，移植到另一個工作領域，用來處理某一特定的非程序性問題，往往會收到意想不到的效果。
⑶ 雜交。生物之間的雜交，可以產生良種，同事之間的不同意見和想法，通過“雜交”，也內能產生創新思維，促使一種全新的工作模式和同事之間新型的合作關係誕生。
⑷ 變通。將同事提出的看似難以實行的處理辦法，稍加變通，諸如“放大”、“縮小”，或者變換其中的某一要素，有時往往會成為令人驚訝的理想處置方案。
⑸ 重組。有時，同事提出的處理非程序性問題的意見，之所以行不通，並不在於意見本身一無是處，而在於意見中的個別要素，排列位置不盡合理，這時候，隻需將這些要素調換一下模式，變換一下結構和序列，就會產生新的結果。
前麵講到，同事之間，既是天然的“合作者”，又是潛在的“競爭者”。這種微妙的複雜關係，是自然形成、客觀存在的。既然如此，管理者為了協調同事關係，就不應一味提倡“合作”，回避“競爭”，因為這種看法，不僅在理論上是錯誤的，在實踐中也是十分有害的，道理很簡單： 1、如果管理者是個不敢競爭的弱者，他就不可能有優秀的工作業績，這樣，就難以贏得同事的欽佩和尊重。試想，管理者一旦處於被人小看的弱者地位，又怎能建立起平等的、和諧的同事關係？2、“合作”和“競爭”是同事關係中不可分割的兩個方麵，合作中包含著競爭，競爭中又包含著合作。合作，推動競爭，競爭，又有助於更好地合作，因此，一味“合作”而不講“競爭”，最終將減弱自己與他人“合作”的能力。這種“合作”也不可能持久而有效。據此，一個成功的管理者，應當正確對待“合作”與“競爭”的辯證關係，自覺樹立“競爭意識”，對同事，既要熱誠合作，又要敢於“競爭”。這種“競爭意識”，應該是積極的，健康的，具體表現在以下幾方麵：