在國際化的發展過程中，華為提倡在“上甘嶺”上培養幹部，把具有領袖風範、高素質和有團隊感召力，目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司幹部隊伍中來。同時，華為在製度上關心女幹部的培養和成長，對每一級幹部的培養都考慮女幹部的比例。
（4）績效考核體係：
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體。
（5）完善製度
製度從無到有。
國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷製度。創業初期，華為根本沒有任何銷售方麵的製度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪客戶的定單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多，華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題。因為不係統的行為規範和道德準則根本不能適應公司發展的需要，必須製定更完善的製度來滿足。這個時候華為就推出了枟華為人行為準則枠、枟華為員工職業道德規範枠，對營銷人員行為製定了基本的規範。
製度從局部到係統。
枟華為人行為準則枠、枟華為員工職業道德規範枠有很大的局限性。另外人力資源管理製度，財務與資金管理製度，流程管理製度和營銷管理製度的出台使得華為的營銷製度日趨完善。由於所有的製度都很獨立，因此缺乏一個統一的製度思想作為公司製度的靈魂。
1997年華為想對公司過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了枟華為公司基本法枠的誕生。枟華為公司基本法枠共六章，分別是：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控製政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章製度，其出台標誌著公司製度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3com公司合資的華為—3com公司的公司製度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方隻是派駐了一名財務總監。由此可見華為的製度建設是一流的，華為的製度建設經曆了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善的製度為華為打造營銷隊伍提供了製度保障。
（6）考核嚴格。
製度完善並不能保證製度一定能夠有效地執行，也不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保製度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？
考核目標：考評是製度化的無形和有形激勵。華為的考核體係可以作為mba的教材。但是考核的目的並不是量人和選人，考核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習，看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。
考核內容：主要考核營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規範的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規範；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最後，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一範圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，並且決定考核對象的晉升機會。
對於幹部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層麵的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你的行為進行評價，然後得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和幹部的薪酬是直接掛鉤的。
中高層管理者年底目標完成率低於80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管pbc完成差的最後10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔幹部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的幹部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的幹部也不得提拔。
2.幹部的選拔和培養程序
（1）選拔機製是一個三權分立的機製
第一，業務部門有提名權。
第二，人力資源體係有評議權。
第三，黨委有否決權。
（2）幹部的選拔程序和任用程序
（1）資格認證體係：
a.管理幹部任職資格分級
華為將管理者定義為從事以人員管理為主的工作人員。按照管理層級，管理者可劃分為監督者、管理者、領導者三級。其中，三級監督者是指率領一組人員從事某項具體的專業技術工作的人，四級管理者是指這樣的人，他們對所轄部門的工作質量、時效、成本負完全的責任，並參與所轄工作的戰略方向、資源分配、成本及時間要求的製定，下屬至少含三級監督者及普通員工數人；五級領導者則需要對企業某個運作過程或某項職能負完全的責任，參與製定公司的長期戰略及宏觀指導。