第5章 潛能挖掘，無往不勝（2）
——無處不在的執行
思考出智慧，思考得出正確的決策。一旦做出決定，剩下來的事情就是執行了。從廣義上將，執行不是領導的最終步驟，而是一個貫穿始終的過程，可以說，無時無刻都離不開執行。
很多領導並非不重視執行，而是對執行有認識誤區。當企業達不到預期的發展目標，領導就開始追究下屬的責任，認為他們執行不力，而下屬將責任怪罪在自己的下屬身上，認為他們的執行效果不明顯。在他們看來，執行是執行層（底層員工）的事情，而自己畢竟是決策層和管理層，執行與自己無關。天天在喊執行，結果卻沒有一個人認真負責的執行。
歸根結底，是企業沒有形成執行文化；各級領導們沒有認識到，執行也是他們的事情，更沒有明白，執行其實應該從領導做起。
日本人，著名的企業家桂木一郎先生，在經營文具公司之前曾經是人壽保險公司的領導。一段時間內，保險公司的業務很不景氣，桂木一郎為自己的團隊製定了目標，完不成任務的必須受到處罰。一個月過去了，團隊絕大多數人都沒有完成任務，包括他自己。親近的下屬請示他，就不要按照製定的辦法執行吧，所謂法不責眾。
但桂木一郎馬上拿出月薪的一半上交公司，率先認罰；結果當然沒有完成任務的員工都受到處罰。接下來，為了給員工作出表率，桂木一郎采取富有想象力和創造力的推銷方式，通過不斷的努力，在半年之內取得簽訂百餘件契約的驚人戰績，兜攬的人壽保險金額達到1．6億日元。
員工受到激勵，措施得到貫徹，保險公司的業績飛快的提升。正是有了這種優秀的執行力，桂木一郎才一舉辭去了保險業務員職務，在東京自辦文具公司。
可見，如果領導率先垂範，帶頭執行，將團隊的每一個環節都落到實處，就不可能出現什麼推諉和扯皮，執行效果也會得到體現。由此看來，領導不應老是責怪員工沒有執行力，首先應該問自己，按照規定完成任務了沒有，自己是否在每一個環節上落實了公司的規定，如果從自己做起，員工的執行力肯定會大幅度提升。
執行隻是完成任務的規定動作，不是醫治百病的靈丹妙藥；企業的發展，團隊的進步受到很多因素的影響，比如外部環境，員工組成，決策可行性等等，執行隻是問題的一個方麵，不能將所有問題的解決都寄托在執行上。很多領導一味強調執行，而不告訴員工如何執行，也不教導員工如何提高執行力，一旦出現問題，就責怪員工沒有認真執行。一些領導的管理模式遲遲沒有改變，按照傳統的方式管理員工，導致員工執行力不高或者無法執行。有的領導對執行的管理不科學，沒有現代化的考核標準和管理方式，執行成效到底如何，是長期效益還是短期效益，都無從考核。