一些領導在對待執行的問題上不一視同仁，對自己的親近的人和一般員工執行雙重標準，導致執行者心存怨氣，讓執行效果打折扣。
領導的執行貫穿在企業文化、組織架構和人員調配等各個方麵。具體到領導個人，就是生活和工作，具體事務和決策等都要貫穿執行。
日本三洋電機公司的創始人井植歲男，是一位特別強調成本意識的實業家。他從鬆下電器公司辭職後，自己創辦了生產腳踏車電燈的公司。公司成立之初，沒有資金，沒有員工，產品沒有銷路，自己的做法得不到家人的支持，可謂困難重重。這位從一線崗位上過來的領導知道自己必須全麵落實執行，降低成本，作出實實在在的成績，方能說明問題。他認真研究了車燈，發現銷不出去的原因既非質量、也非款式，更不是用戶不需要，而是價格太高。於是，他決定從控製成本入手采取措施。
在三洋公司工作的老員工都清楚的記得，井植歲男絕對不會忘記任何事情，哪怕是車間輔料這樣的小事。井植每天都要和各種各樣的人打交道，政府官員、銷售人員、工人、客戶等等，他隨身攜帶一個筆記本，將自己接觸的人、交辦的或完成的事情都記載下來，這樣絕對不會忘記，也沒有員工能夠和他玩花樣。
在培養和任命人才方麵，井植更是執行的高手，他會找到每個中意的員工談心，了解他們的個人特長，自身優勢，以及與公司的磨合程度，並與他們認真交流，讓他們融合到公司的大家庭中來，等一切準備就緒之後，方才決定讓員工到合適的崗位上去。
創業之初，對於新產品研發和生產，產品的銷售等都非親自執行不可。這些都確保了公司能按照領導的意圖發展，並切實提高執行力。
為什麼很多團隊在創業之初能夠得到很好的發展，而達到一定規模之後反而停滯不前甚至倒閉破產了呢？一個重要的原因就是團隊領導的執行力減弱了。為了確保這種執行力長久不衰。必須苦練內功，從自己做起，全麵落實執行。
要培養領導的執行力，起到示範和榜樣作用，在團隊中建立起“執行文化”，一旦這種文化形成，團隊裏上下人等都自覺的提高執行力，全麵改善自己的執行方法，執行效果也明顯改善；並且這種文化一旦紮根團隊，將生生不息，讓領導受益無窮。這就要求領導必須帶頭執行，比如最簡單的作息製度，一旦製定，領導絕對應該帶頭執行，一旦違背，率先接受處罰，千萬不要因為事小而不為，讓團隊執行文化受損。一旦身先士卒，很多員工都會心悅誠服地將工作執行得更好。
當然，對於領導來說，執行力不是一蹴而就的事情，執行力由領悟能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力、創新能力等各種能力綜合形成，必須不斷的學習和訓練，才能做好無處不再的執行。