為了掌握談判的主動權，中方代表設法在發行量為47萬份並且了解其內情的《津茨堡城分報》的頭版頭條刊登出題為“織布機引起的激烈爭論——中國工廠感到受騙”的長篇報道，披露了談判的真情，還配發了照片。中國代表的這一舉動，立刻引起德國公眾的強烈反應。不少人認為：“這種商人不能代表德國人”，對某公司的行為表示不滿。報道刊出後，幾乎每天都有人去看望在某公司拆卸舊織布機的中國工人。在此基礎上，中國代表又積極展開聯絡活動，利用德國新聞界人士組成的津茨堡“君子俱樂部”邀請中國人參加周末午餐會的機會，出示了中方與某公司簽訂的合同、清單等有關資料，解答了許多糾紛中的問題。中方采取的一係列措施，進一步得到了公眾輿論的同情和支持。就連德國第三大銀行大眾銀行津茨堡分行行長，都主動幫助中方了解某公司這套設備原來的價格及事情的來龍去脈。
最後，某公司迫於公眾與輿論的壓力，不僅放棄了65萬馬克的索賠，還把購買設備的180萬馬克降到150萬馬克。再次簽約後，雙方握手言和，重歸於好。對此，某公司老板深有感觸地說：“沒想到中國人這麼厲害，我和外國人做生意這樣慘敗還是第一次。”
長沙人民織布廠運用造勢奪聲的方法取得談判勝利的事例告訴我們，在遊說開始時，若是遊說者處於劣勢和被動地位，那麼適時適度地運用某種渠道和方式造成一種聲勢，先發製人，有時則可以變被動為主動，使事情朝著有利於自己的方向發展，並最終取得滿意的結果。
製造誤解轉移觀點
有的時候，為了轉移對方的目標，遊說者可以采用“製造誤解”的方法來糾纏、迷惑對方，這種方法在商務談判中經常為人運用。當對方提出令自己不能接受的要求之後，或是為了使對方轉移目標，放棄原有的立場和要求，自己便故意誤解對方的意思，歪曲對方的意願，而在這個時候，對方就會立即加以澄清和修正，似乎無意之間承擔著向遊說者說明情況的義務，否則交談就不能順利進行。這樣一來，對方交談的重點便自然而然地由遊說者提出要求和條件，轉到向遊說者澄清和說明自身情況上去，以消除遊說者的誤解（其實，這種誤解是遊說者有意製造出來讓對方消耗精力和轉移目標的）。在這種情況下，製造誤解的一方再施以相應的遊說技巧和方法，就可以維護自己的利益，使遊說達到成功。我們可以舉丹麥某公司同德國某公司的一次工程招標的談判為例加以說明。
丹麥有一家規模較大的技術建設公司，有意參加德國在中東的全套工廠設備簽約招標工程。起先丹麥公司認為無法得標，隻是經過了技術上討論之後，才相信自己比其他競爭對手更有實力，然後逐漸感受到得標的機會越來越多。
經過雙方一係列的談判之後，丹麥方麵獲得預期結果，他們想見好就收，早點與對方簽約，結束談判。但是德國公司的談判代表卻認為應該進一步減少自己的開支，便向丹麥公司指出：“我們進行契約招標時，對金額部分采取保留態度，這點相信你們能夠了解。現在，我們要說些意見，這可能很傷感情，就是請貴公司再減掉費用的2.5％。我們已經把同一提案告訴了其他應標對象，隻等他們回答，便可以決定了（德國公司此時采用競爭的談判技巧，有意創設出一種競爭的局麵，以逼丹麥公司讓步）。對於我們來說，選誰都一樣，不過，我們真的有意和貴公司做成這筆交易。”很明顯，德國公司采用又拉又推的方法，好讓丹麥公司就範。
聽了德國公司的陳述後，丹麥公司的代表聲稱：“我們必須商量一下。”然後宣布暫時休會，回到自己的“大本營”商討對策。大約一個小時之後，丹麥公司的代表又回到會場。他們故意裝出一副誤解對方的樣子，向德國公司指出，他們已將規格明細表依照德方所希望的價格重新編寫完畢，接著又一一列出可以刪除的項目。德國公司發現對方誤解了他們的意思，於是趕緊向丹麥公司聲明：“不，不，你們弄錯了。本公司的意思是希望你們仍將規格明細表保持原狀，不減項目。”接下來，雙方討論的主題便圍繞著規格明細表打轉，根本就沒有提到降低價格的問題。丹麥公司完全控製了談判的局麵。又過了大約一小時，丹麥公司再次希望結束談判。於是詢問德方：“你們希望減價多少？”德方回答說：“如果我們要求貴公司削減成本，可是明細表不做更動，我們的交易還能成立嗎？”這個回答表明德方已經同意了丹麥公司的意見。
在這種情況下，丹麥公司進一步采取措施，向德方指出如何進行工作才能獲得更大利益。結果，德方表示出極大的興趣。丹麥方麵自動要求德方撥出原來由他們負責監察的部分工作，交由丹麥公司分擔，以減少德方的支出。於是，雙方很快地達成了交易，德方獲得了所希望的剩餘利益，而丹麥公司幾乎又沒有做出讓步，雙方皆大歡喜。
通過這個實例我們看到，丹麥公司對德方的進一步要求，以有意識地製造誤解的方法，轉移對方的視線和談判目標——由降低丹麥方麵2.5％的價格要求轉變為對規格明細表刪減項目與否的討論與解釋，並且丹麥方麵據此掌握了談判的主動權，居於支配地位，使丹麥公司最終在這場招標談判中取勝。