我們的辦公家具是中國木匠用那些運送設備的木箱打製的……整個企業隻有唯一一部電話——而這部電話總是被中國人占用著。我們對中國人與哪個人不停地通話、談些什麼，一無所知，這確實困擾著我們。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
作為合資企業，上海大眾聘用了35名德國員工，他們的收入是中方員工的200倍，而且全部都是外彙，如此懸殊的收入差距理所當然地激起中方員工的怨氣甚至怒氣，矛盾幾乎發生在每名德籍員工身上。一位中方經理就直言不諱地指出：“多數德方領導懂些管理，但其中也有些對此幾乎一竅不通的人，盡管這些德國人既無能力又無技能或者是沒有必要的領導經驗，但他們仍然堅持要擁有我們必須尊重的最後決定權。他們根本就拒絕中方員工所提的各種意見和建議。我們一些員工有一定的經驗和能力，而現在卻得在不具備相應本領的德國人的手下幹活。”
由於存在感情障礙，雙方摩擦不斷。波斯特也認識到：
當時我們外籍人士對跨文化合作的概念知之甚少。
事實證明，德國人不習慣於將自己視為上海大眾的團隊成員，這成了一直持續影響我們相互理解的重要障礙。幾乎每個外籍員工都自動生活在這種意識之下：“我們是大眾來的，我們是最偉大的！”而且，有些人還讓中國人明顯感覺到這一點，使得中國人痛苦不已。就在最初的幾個月裏，保爾和我就注意到這樣的情況，每當德國人說“我們大眾……”時，一種沉悶的氣氛就會在中國人中間蔓延開來。如果一個德國人表現出他知道得更多，舉止像個祖師爺那樣，中國人就會嚴陣以待並予以反擊。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
原上海大眾董事長陳祥麟說：“先進的管理也得由人來確定和實施，那時，大眾公司派遣了許多擔負領導職能的員工和專業人員前來上海，但是，所派人員能力迥異，有時會有種感覺，似乎降低了管理經驗和技術門檻。”
經過艱難的磨合或者說是“鬥爭”，最後雙方達成共識：推行“副理製度”。每一個重要的領導崗位配置兩名負責人，一名中方人員和一名德方人員，如果一名中方人員能夠80%勝任這份工作，那麼中方人員將負責這項工作，而德方人員作為副理，反之，則由中方人員作為副理。這項製度很快見到效果。事實說明，中國人的能力並不在德國人之下，隻要給他們機會，他們一定能夠幹好。
波斯特也認識到：
如果我們的副理製度不起作用，如果沒有信任，沒有相互間的理解、尊重和重視，我們便不會取得成功，因此我們必須團結起來。
外彙問題一直是中方頭疼的問題，上海大眾公司的合同中重要的一條就是要靠產品出口來實現外彙平衡。但桑塔納工廠的建設需要時間，建設時期，還要花費大量的外彙進口生產設備和零部件，這種情況下，外彙隻出不進，平衡是無法實現的。中方為此警告德方：“如果在外彙收支平衡和零部件國產化方麵你們沒有更多的舉措，我們就會尋找另外一個合作夥伴。”
中方的話並不是空穴來風，就在此時，美國的克萊斯勒、福特、通用都在中國尋找機會奪回大眾的市場份額，日本豐田的考察團、法國雪鐵龍的考察團在中國到處遊說，推銷自己的產品與計劃。麵對西方競爭對手與中方夥伴的壓力，為了保住自己的蛋糕不被別人搶走，德國大眾想方設法在外彙平衡上做文章。哈恩在桑塔納剛剛開始建廠時就指令波斯特：“必須為節省外彙而明確地盡我們道義上的責任，推動中方以批量生產來和我們緊密聯係起來。”
哈恩是個懂得中國人想法的可愛的德國老頭，他不僅要求節省外彙，還主動想法幫助中方賺取外彙。20世紀80年代中期，德國還有很多以煤為燃料的熱電廠，哈恩提出，能否從中國進口煤炭用於德國的熱電廠，因為這樣能為中方賺取外彙。大眾公司每年要從德國運送大批散件到上海組裝，運送散件的任務由德國大眾公司旗下物流公司的集裝箱船擔任，但為了讓中方多賺取一些外彙，1985年11月，哈恩決定，在上海的船廠訂購兩艘集裝箱船。所有的這些都是為了平衡外彙而努力。
盡管雙方都在一個公司裏合作，但不同的價值觀，不同的實踐經驗，不同的文化背景導致中德雙方溝通存在極大的障礙。波斯特的翻譯陳韻秋說：德國人喜歡直截了當，幹幹脆脆；中國人卻寧願轉彎抹角地表達意見。德國人和中國人的思維方式和工作風格非常不同。負責技術的保爾先生需要生產人手，便找了主管人事的費先生。交談了一次、兩次，第三次他讓我翻譯。費先生向他解釋說：“我們已盡力與某某談了這件事”，“我們盡力協調了這個和那個科室”。而保爾先生隻想要知道，他到底是否得到了相關的人。我重複著保爾的話，費先生也重複著他的回答。最後保爾先生失去了耐性：“我不想聽什麼盡力不盡力的事，而是要一個明確的回答，有還是沒有？陳女士，你翻譯得是否正確？”
我將保爾的話再翻譯一遍，但得到的還是同樣的回答。我請費先生給予一個簡單明確的回答，費先生便指責我超越了我的權限：“你是翻譯，你隻要翻譯我的話就行。”當我試圖向他解釋保爾先生對他的“盡力”不感興趣時，費先生卻懷疑說，你是否正確翻譯了保爾的意思？
一方隻想要一個明明白白的回答，而另一方卻反其道而行之，要說明努力了，卻不肯簡單地說出“沒有”這個答複。
此類溝通問題幾乎存在於每天每件事情中，發生在所有可能參與的人身上，出現在漫長的一天又一天之中。波斯特的理解是：
我們對中國知之甚少，更談不上什麼中國人的價值觀、經驗、習慣及文化了，這個問題至今仍然存在。同樣，中國人對我們也一無所知。我認為，中國人同樣必須為這種跨文化交流做準備。1985年時的上海大眾的情形是，沒有一方在這方麵做過準備，我們所有的人都措手不及。時至今日，導致中外合資企業失敗的80%的問題，不是來自產品或成本核算方麵。這些企業既未敗於競爭，也未敗於市場，而是敗在自己身上，敗在人與人之間溝通交流的困難上，這曾經是現在也依然是個大問題。
（馬丁·波斯特《上海1000天—德國大眾結緣中國傳奇》中信出版社）
波斯特的認識沒錯，但他也僅僅停留在問題的表麵。深層次的問題是什麼呢？在合資公司裏，德方總是以強者的身份出現，在技術管理等方麵都明顯強於中方，所以他們的潛意識裏總是瞧不起中國人，凡事都要求按照他們的來，這種做法傷害了中國人脆弱的自尊心，抵觸情緒自然產生。更何況，中方並非完全不懂，對於工業建設，中方也有中方的見解。對中方的見解，德方又站在對立麵，如此一來，無休止的碰撞自然難免。在上海大眾成立的頭幾年裏，公司領導之間的爭執從未間斷，中方總經理張昌謀說：“我們兩天一小吵，五天一大鬧。”
其實，文化差異隻是借口，無論中方德方，各自都要為自己的上級負責。中方的總經理要對上海、北京負責，上海、北京的領導們總是希望合資企業裏的中方代表能夠維護中方的利益，有時甚至要充當國家行政機關“延伸的手臂”；德方代表則要對狼堡的德國大眾公司負責，要遵循狼堡發出的指令，要保證大眾公司所獲得的利益。
無休止的矛盾衝突使得雙方精疲力竭，如果長此以往，上海大眾的進展將難以按照協議進度進行。合資公司裏的中德雙方都在考慮和尋找雙方利益的共同點以結束這種不愉快的合作。應該說，中德雙方的代表都是聰明絕頂的，經過坦誠溝通，雙方很快找到了利益共同點：作為一家合資公司，德方投資者德國大眾公司最關心的是自己在上海大眾投資所獲得的利潤能否實現最大化和長久化；中方投資者關注的是上海大眾能否給中國落後的轎車工業帶來發展，生產新產品，掌握先進技術，減少進口，培養技術隊伍，建立中國現代轎車生產樣板。如果聽任德國狼堡和中方有關部門的任意幹預，上海大眾都會成為失控的木偶，最終受損的是雙方投資者的利益，而上海大眾則會成為替罪羊，這是雙方投資者都不願意看到的。解決問題的根本辦法就是尊重上海大眾合資公司的相對獨立地位，給予其現場處置權，讓上海大眾能夠不受幹擾地自行解決遇到的問題。
合資公司是一個獨立的利益共同體，上海大眾公司內的中德雙方都是一條船上的人，一旦這條船漏水或麵臨沉沒的危險，遭殃的首先是船上的全體船員。無論是上海或北京的關心，還是來自狼堡的指令，都必須符合上海大眾公司的根本利益。波斯特說：
有時我們雙方都確信一點，即我們合資企業需要一個必要的自由空間，這是成功的關鍵……每當我們向狼堡解釋事情不能像他們所想象的那樣進行時……狼堡方麵便會驚愕不已……“究竟是誰付給你們工資啊？”此時我總有早已準備好的答案：“誰付給我們工資？當然是上海大眾了。我們自己賺錢，不再從狼堡獲得持股資金外的一個子兒……如果上海大眾不繁榮昌盛，那最後對大眾集團也不會有任何好處。”這是我們的準則，這必須成為我們的總路線，一切工作必須符合上海大眾長期繁榮發展的要求。