中國傳統社會是倫理本位的社會，以家庭為中心，由近及遠、由親及疏、由熟悉到陌生形成泛家族化的倫理關係。因此，在日常生活和社會交往中，人們總是依照由親及疏、由近及遠的邏輯行動。這種倫理本位的傳統觀念，對華商企業內部組織管理產生重要影響。本章著重分析華商企業內部組織原則、領導行為、管理結構和權責利關係。
第一節內部組織的垂直性關係
一、家庭式的垂直性關係
在西方官僚主義科層製企業中，組織原則是以契約為基礎的。在這種以契約為元素的科層製企業中，權力來源不是出自血統的或世襲的因素，而是源於建立在實踐理性基礎上的法律規定，權力責任分工細致而明晰，協作方式高度程序化、正式化，業績考核標準也是客觀公正的。科層製就像一部運轉良好的行政機器，不允許個人隨意擴大其行動的閾值並表現出所謂的“能動性”，個人愛憎、偏好、寵信、感激、偏見等等一切情感性的東西都作為非理性的東西被最大可能地剔除掉了，人與人之間的關係是中立主義、理性主義的非人情化關係，人們效忠的是機構責任（〔英〕韋伯：《經濟與社會》，下卷，商務印書館1997年版，第297—298頁。）。現代科層製的運作表現為一整套持續一致的程序化的命令——服從關係，是法律化的等級製度，雖然員工之間、雇員與企業領導人之間存在著職務上的嚴格的等級製，但這隻是職務上的等級而不是人格上的等級，在人格上都是平等的。科層製中的每個人，從董事長、高層經理到一般員工尊奉的是職業主義精神，也就是說，每一個職員最直接地忠於的是機構分派給他的職守，忠於“非個人的客觀的目的”（同上書，第283頁。），以換取機構提供給他的一種有保障的生活；他不是忠於他的上司或更高的企業領導人。這種職業主義精神一方麵來自於西方的新教倫理，一方麵是科層製的後果（〔英〕韋伯：《經濟與社會》，下卷，商務印書館1997年版，第281—286頁。）。
中國傳統社會是倫理本位的社會。正如梁漱溟指出的那樣，中國人偏重於家庭生活，團體與個人的關係輕若無物，而家庭關係卻特別顯著，然後把家庭關係推廣發揮，以倫理組織社會。他有非常精彩的論述：“人一生下來，便有與他人相關係之人（父母、兄弟等），人生且將始終在與人相關係中而生活，如此則知，人生實存於各種關係之上。此種關係即是種種倫理。倫者，倫偶，正指人們彼此相與。相與之間，關係逐生。家人父子，是其天然基本關係，故倫理首重家庭。父母總是最先有的，再則有兄弟姊妹。既長有夫婦，有子女，而家族戚黨亦由此而生。出來到社會上，於教學則有師徒；於經濟則有東夥；於政治則有君臣官民；平素多往返，遇事相扶持，則有鄉鄰朋友。隨一個人年齡和生活之開展，而漸漸有四麵八方若近若遠數不盡的關係。是關係，皆是倫理，倫理始於家庭而不止於家庭。”（梁漱溟：《中國文化要義》，上海人民出版社2003年版，第 92—93頁。）這種泛家族化的倫理關係，費孝通把它概括為“差序格局”。他指出：“我們的格局不是一捆捆紮得清清楚楚的柴，而是好像一塊石頭丟在水麵上所發生的一圈圈推出去的波紋，以‘己’為中心，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈薄。”（費孝通：《鄉土中國，生育製度》，北京大學出版社1998年版，第26—27頁。）在差序格局中“社會關係是逐漸從一個個人推出去的，是私人聯係的增加，社會範圍是一根根私人聯係所構成的網絡”（同上書，第30頁。）。這是一個由近及遠、由親及疏、由熟悉到陌生的網絡，因而在日常生活和社會交往中，人們總是依照由親及疏、由近及遠的邏輯行動。
這種倫理本位的社會組織，在華商企業內部就表現為垂直性組織。在華商企業中，員工與企業領導人的責權利約定不是以法律契約來保證和調節的，而是依靠家族主義的垂直關係來保證和調節的。華商企業組織的垂直性關係主要表現在兩個方麵。
首先，在這種垂直關係中，企業主具有家長式的責任。股東權益的保證主要不是依靠股東大會、董事會和監事會，而是企業主作為“家長”對“家族成員”（與企業主有私人關係的股東）權益的道德責任。“家長”可能直接兼任所有重要關係企業的董事長，也可能由自己的直係親屬擔任關係企業的董事長或總經理，而這些直係親屬又服從於家長的統一權威。
其次，在華商企業內部，企業主和員工之間的工作關係中含有一種濃重的人情關係，所有企業業務上的人際交往、協作、管理，都是以這種人情關係為基礎的；在企業人與人之間的所有關係中，企業領導人與員工的關係最重要，企業領導人居於核心地位，企業領導人與員工的關係就像家族中的家長與家族成員之間的關係一樣，從而使企業中的業務協作充滿著一種家庭式氛圍。當然，這種以企業領導人為核心的家庭式的關係是有層次的，有遠近親疏之分，即差序格局。
華商企業的發展曆程就是家族企業擴大化和家族主義關係規則泛化的過程。家族企業的不斷擴大就需要把越來越多的非家族成員吸納進企業中。同時，原家族組織的基本方式和原則卻仍然用在非家族成員身上。黃光國將華商企業分成四種形態：第一種是家庭企業，企業主就是家長，企業中的人手幾乎全部是家庭成員；第二種是家族企業，當企業的規模擴大，家庭人手不夠使用時，就雇用外人從事一些技術性、事務性工作，但企業的骨幹人員仍然是家庭成員；當企業進一步擴大，分工越來越細，組織越來越複雜、越來越專業化的時候，又麵臨兩種選擇，一是保持家族對兩權的控製，仍然實行企業主人治的泛家族式組織方式，此為第三種企業組織，泛家族化的企業組織；一種是實行兩權分離，采取西方法製化的組織，此為第四種法製化的企業組織。黃光國認為，絕大多數華商企業都是第一到第三種的組織形式，采用第四種的極少，而且即使在形式上采用了，在實質上也保留著極強的家族控製的人治色彩（黃光國：“中國式家族企業的現代化”，載《中國人的管理觀》，台灣桂冠圖書公司1988年版，第259—261頁。）。
二、垂直關係的層次性
在西方企業中，領導者與下屬員工的關係被看成是中性的，部屬的表現是均質的，領導也以單一的方式對待部屬。在華商企業中，企業領導人與員工的垂直性關係是有層次的，按照親密程度把員工分成自己人和外人。自己人又可以進一步劃分為企業領導人的直係親屬、親信（班底）。在親信成員中，根據企業主對成員的信任程度，還可以劃分為若幹層次。
華商企業總是從創業者白手起家開始，最早組織到企業中的首先就是他的家族成員。對於那些人數很少的家庭小工廠，基本上可以理解為是一個家庭內部的協作，人手不夠時增加幾個雇工而已。當企業規模擴大了，家族成員忙不過來了的時候，就會吸收家族成員以外的人來做幫手，老鄉、同學等熟悉的人具有優先權。其中，一部分人經過企業主的觀察和考驗，會逐步進入高級管理層，成為親信；另一部分人則成為外人。但是，企業主的家族成員一般總是居於企業的最高領導崗位或關鍵部門。這樣，在非家族成員中，可以分出親信和外人。20世紀90年代，台灣學者戚樹誠和林行宜對台灣前300家最大公司所收集到的65家公司的有效問卷中，有63家公司承認自己企業的員工中存在親信、自己人和外人之區別（戚樹誠、林行宜：“企業高階主管親信關係之研究”，（台）《管理科學學報》1994年7月，第11卷，第290頁。）。當然，這種劃分有兩個特征：第一，這種劃分都是可以變動的。員工在沒有進入企業之前與企業領導人的社會關係可能對其進入企業以後與企業領導人的關係有重要影響，但這不是絕對的，在工作中的交往互動中這種關係還會調整，特別是對企業具有重要價值的員工，企業領導人可能會傾心結納，變成自己的親信，而原來被看成親信的員工也可能由於工作中的表現不被企業領導人認可而受到疏遠。第二，這種劃分既是模糊的，又是敏感的，是一種關係人雙方的默契，絕對不可以公開宣揚和比較的，因為企業領導人的理想是人人都對他衷心不二，而公開劃分員工的忠誠度，會造成員工的離心力，影響企業的凝聚力。
在西方企業中，人員的職位配置和變動、提拔主要是按照員工的能力和業績考核，通過正式的人事程序進行的。華商企業在這一點上也和西方企業大異其趣，存在著明顯的按照企業主對員工的人情認同來調配的傾向。也就是說，在用人和升遷機製上實行“內外有別”的政策。這可以包括兩個層次：第一層次是企業領導人傾向於讓自己的直係親屬把持企業的總經理、副總經理、財務主管等重要職務，甚至企業管理層的成員大都是家族成員或與家族成員存在著各種各樣的複雜關係。例如，在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原則就是“任人唯親”。新加坡崇僑銀行，由胡文豹的女婿李誌誠主持；胡文豹的長子胡清才被安排在新加坡永安堂總行，協助統管全部業務；上海永安堂的經理是胡桂庚，司庫則是一個姓鄭的青年，雖不是胡氏族人，但卻是胡文虎發妻鄭炳風的胞侄。最後形成了一個以胡文虎、胡文豹兄弟為首，以胡氏的兒女、宗親等為核心層，遍布東南亞和其他國家或地區的管理網絡（方雄、普木佳：“解讀華人家族企業”，《中華工商時報》2001年7月4日。）。第二個層次是將親信安排在重要的職位上，或者承擔重要的事務。在華商企業中，絕大部分要害的領導位置由家族成員或準家族成員控製，董事長、總經理等重要職務的擔任者大都具有父子、兄弟、配偶等血緣或姻緣關係。
由於家族成員畢竟有限，因此親信就成為那些規模比較大的企業很重要的管理力量。根據陳介玄的描述，所謂親信，又叫“班底”，指的是能完全執行及貫徹企業主的意圖，及命令之一群，圍繞在企業主身邊最核心的幹部（陳介玄：《協力網絡與生活結構：台灣中小企業的社會經濟分析》，台灣聯經出版公司1994年版，第61頁。）。不同規模的企業的親信組成人員不盡相同，在家庭工廠主要是生產技術人員；在小型工廠主要是管理人員和生產技術人員；在中小工廠主要是資金運作員、管理人員和生產技術員；在中型工廠，主要是經銷人員、資金運作員、管理人員和生產技術員。從親信的技術構成來看，主要是一些對企業生產經營最為重要的人力資本，這些人員能力發揮的好壞顯然決定了企業的效率，但是這些親信一般並不是企業領導人的家族成員，那麼如何能夠保證他們具有工作效率呢？陳介玄的研究表明，最為關鍵的一條就是企業領導人對他們進行一種自己人意識的培養，也就是建立一種家族化的關係（陳介玄：《協力網絡與生活結構：台灣中小企業的社會經濟分析》，台灣聯經出版公司1994年版，第59—67頁。）。“這個公司真正是大家的事情”，在世界上任何地方的企業家都不得不說這類話，有經驗的管理者都會表示沒有大家他什麼事也幹不成。但是，華人則把人情主義強化到了取代一套中立的正式的控製係統的地步。
親信在華商企業中發揮哪些具體作用呢？根據戚樹誠、林行宜和陳介玄對台灣地區企業的調查，親信作用表現在以下方麵：（1）親信會為主管打圓場，做好主管的公共關係；（2）親信可以代行主管的一切職務；（3）親信會協助主管解決一些例行性的工作，可以節省主管的時間，提高決策的品質；（4）親信保管著一份主管的印鑒，以方便行事；（5）親信會提供組織中正式的資訊給主管參考；（6）有時主管會安排親信作為開刀的對象，以便做到宣示與殺雞儆猴的效果；（7）主管會借由親信傳達獎勵的信息，以減少其他部屬直接麵對目標的壓力，增進激勵的效果；（8）主管與親信間的默契很好，可節省溝通時間；（9）主管會安排親信在會議中提出主管構思的方案與提議；（10）主管會安排親信在會議中阻斷或延遲主管不想進行的方案或提議；（11）親信是主管在生活中的良師益友；（12）親信是主管事業上的軍師；（13）親信對主管進行決策有影響力；（14）親信可以調節公司內部的派係紛爭；（15）親信是主管與其他部屬之間的潤滑劑（戚樹誠、林行宜：“企業高階主管親信關係之研究”，（台）《管理科學學報》1994年7月，第11卷，第288頁。）。可以看到，親信有一種企業領導人的自家人心態，幾乎等於企業領導人的替身。
正是由於這些親信的作用，華商企業垂直性的組織運作才會富有效率。由於親信對企業主高度忠誠，沒有企業主的監督，親信仍然會自覺地努力工作，而且會監督非親信的工作，製度化的監督機製就顯得多餘了，這在中小企業來說特別如此。戚樹誠、林行宜深度訪談的某企業領導人，出外聯係業務二十多天，公司的一切管理全權交由親信處理，還把他的私章給親信，親信所簽署的一切文件都給以認同，而親信簽署的交易金額可達幾百萬。該企業領導人說：“既然是親信，他就不會害你，我認為他不會害你，我會把他當作親信。”親信不但不會害企業，而且還會想企業領導人之所未想，急企業領導人之所未急。
三、關係主義下的能力主義
華商企業內部組織的垂直性關係，是以企業領導人為核心，對企業員工進行劃分的。垂直性關係的劃分依據是關係、忠誠和才能。
（1）關係。所謂關係指的是企業主與員工間的情感性關係，家族成員的關係較為密切，而陌生員工的關係則較為疏遠。華人常會因關係不同，而采取不同的對待方式。在企業經營中，這種傾向就表現出重親主義，亦即企業領導人會因組織成員與其關係的親疏遠近，而有不同的互動方式。對於具有血緣或姻親關係的組織成員，以及一些雖不具親屬關係但具備特殊社會連帶的部屬，領導人會與之形成較緊密的關係；但對於不具備血緣關係或特殊社會連帶的員工，企業領導人的心理距離則往往較大，關係較為疏遠。關係取向對於華人領導者與部屬關係的影響，不僅表現在非正式的身份定位當中，也表現在正式的組織運作上。即使是在那些結構嚴密的華人組織當中，每個成員都有正式的身份與角色存在，但關係特征在其中仍會有著決定性的影響。表麵上，或許組織內的人際交往、工作分派、資源分配、權責歸屬等涉及人、事、物的活動，均遵循著正式身份與規則而運行；但實際上，企業領導人內心對成員所定位的關係與身份，才是人事決策的真正主導原因。
（2）忠誠。所謂忠誠，是指員工對企業主與企業效忠的程度，亦即個人對公司與企業主具有一種長期而持久的自發性責任，能將公司與企業主的目標視為最重要，肯為企業主、公司賣命。華商企業領導人也會以部屬的忠誠度作為劃分員工類別的標準。華人會將家庭中所學得的經驗類化至其他組織，而具有所謂的“泛家族主義”傾向。也就是說，華人會將自己在家庭中所習得的經驗與習慣，類推到其他群體上，並將此類化的結果表現在三種不同的層次上，包括結構與功能層次，人際倫理與角色關係層次，以及態度、思維、價值觀及行為層次。在華人由家庭獲得的經驗中，一個最重要的部分就是“對上位者的服從”，理由是華人家族製度強調父權的優越性，下位者服從是一種義務。楊國樞指出，在一個權力不對等的角色關係當中，對下位者的角色規範與行為標準，要遠較對上位者的規範為詳細，而且下位者通常擁有很少的資源與特權，除了服從上位者的權威，聽從上位者的命令之外，別無他法（楊國樞：“家族化曆程、泛家族主義及組織管理”，1995年海峽兩岸組織文化暨人力資源管理研討會論文。）。這種對權威的服從，在華商企業組織所展現的意義，即為上司的家長式領導與部屬的忠誠。因此，在將泛家族主義應用至企業組織時，企業領導人的角色不僅是領導人而已，其位居上位的類似父親般角色，亦使得其與員工間的關係，超越了正式名銜與角色的限製。為促進組織的團結，企業領導人會要求企業成員對自己與組織做毫不保留的效忠。根據鄭伯塤的研究，這種忠誠，主要是忠於家長個人，私忠成分為多，而忠於組織的公忠成分為少。尤其對家族企業而言，企業領導人不僅是組織的代表，其個人意誌也淩駕於組織製度之上，因此成員對領導者的忠誠更為重要。此種忠誠，要求員工的是犧牲奉獻、服從不二，以及完全的認同。
（3）才能。所謂能力，指的是員工執行其工作任務時，所須具備的知識、技能及勝任工作的程度，一般而言，這可從工作績效表現出來。企業要永續經營，就必須擁有競爭優勢以持續創造利潤，而維持競爭優勢的重要關鍵，就在於擁有高素質的人力資源。因此，員工的才智、能力和績效表現是領導者歸類員工的標準之一。但是，對於華商企業領導人而言，才能不僅僅是員工有完成工作任務的能力，還包含了努力達成工作目標的動機。總之，企業領導人對員工的才能歸類的方式，是通過對員工的工作績效和工作品質等具體層次的觀察，而逐漸形成對員工才能優劣的判斷，並加以歸類。
雖然親屬關係是華人領導人歸類員工的一項重要判準，但是對華商企業領導人而言，隻以親屬關係來區分員工是不夠的。因為若一味唯家族是用，不但可能造成內部紛爭，還可能會成為企業發展的瓶頸。因此，企業領導人為求組織的生存發展，除了親屬關係外，領導人還必須考慮忠誠的高低與才能的高下。根據鄭伯塤的研究，具體的劃分過。就關係的標準而言，企業主可能將員工區分為兩類，一類為家族內關係親密的人，屬於自己人，這類自己人又可依照能力的不同，分為能力強的自己人（自己人A）與能力差的自己人（自己人B）。另一類為家族外成員，此類人是否為自己人或外人，還得視能力與忠誠度兩個因素而定。當員工個人的勝任能力差時，企業主會視之為外人（外人E）；當個人能力好時則需視個人的忠誠度來決定。當個人的忠誠度低時，企業主會視之為外人（外人D），理由是忠誠度低的員工，隨時會準備跳槽，也不見得能服從經營者的決定；反之，當個人的忠誠度高時，則視之為自己人（自己人C）。
由於這種分類的過程，並非是一種靜態的架構，而是動態的曆程，因此，通過員工與企業主結親、教育訓練或向企業主表達忠誠等，均可能由外人變成自己人。所謂冤家變親家，通過結婚、認領及結拜的儀式，關係疏遠者可以變成關係親密者，家族外的員工可以變成家族內的成員。例如，與企業主結婚，員工就成為老板娘；與企業主的子女結婚，企業主就成為自己的父親；認企業主為義父，與企業主的子女結拜，都會成為企業主的子女。就教育訓練而言，通過員工個人的努力進修或在職培訓，均可使個人的工作能力提高，可以改變工作能力差的狀況。然而，培訓費的分攤是與關係有關的，家族內員工的費用可能是由公司負擔的，培訓的機會也較多，甚至包括公司內部的輪調及在各種職位上的鍛煉機會也較多；而家族外員工的培訓費用可能要由自己負擔，機會也要自己去尋找或爭取。就忠誠而言，員工必須讓企業主認為他很忠誠，能夠忠於公司及忠於職務，使企業主覺得員工可以信任，而有“你辦事，我放心”的感受。
從上述架構來看，當親與忠產生互動時，親上加忠所產生的效果是極為顯著的，因此分享、參與程度最高；當親屬關係與才能產生互動時，領導人基於對家人的義務感，即使有親屬關係的部屬沒有才幹，其分享、參與程度也要高於無親屬關係的部屬。當忠誠和才能產生互動時，忠誠顯然要比才能更重要，因為隻有對領導人具有忠誠度的部屬，領導人才能放心地將其視為親信。部屬的忠誠度是企業領導人親信關係的重要來源之一。相對於有才能的部屬，領導者對於忠誠但無才的部屬，親近信任的程度更高（徐瑋伶、鄭伯塤、黃敏萍：“華人企業領導人的員工歸類與管理行為”，台灣大學心理學研究所研究論文，2002年。）。因此，華商企業領導人對能力主義和關係主義是綜合運用的，是關係主義前提下的能力主義。
另據調查，在台灣地區民營企業中，是否忠誠是多數企業家（占調查樣本的84%）在提升下屬中重要的考慮因素。雖然忠誠的標準通常不用文字或語言表達，而是企業主心目中的主觀標準，這些標準不外包括努力工作、忠於公司、忠於職務及忠於企業主等的指標。一項實證調查指出：台灣企業在遴選主管時最重視的條件，51%是忠誠度，26%是工作能力，9%是年資，9%是品德，領導能力隻占5%（工商時報經營叢書小組：《中國式管理》，台北時報文化出版事業有限公司1984年版，第661頁。）。香港78%的華商企業評估員工時最重要的標準也是忠誠度，其次才是績效。
四、三種組織文化
根據鄭伯塤和林家五對台灣地區大型民營企業組織方式的實證調查，在垂直性關係下不同層次的員工，企業領導人所實行的是三種不同的管理文化，即家族文化、差序文化和製度文化。家族文化適用於企業領導人的家族成員，他們一般處於企業的最高管理層，企業領導人對他們的權力責任是無限的，他們對企業領導人的服從和忠誠也是無條件的，雙方責任權利約定是完全沒有製度化色彩的。差序文化適用於非家族成員中的親信，他們一般處於企業的管理層、技術層等重要崗位，企業領導人與這些人之間根據忠誠程度和才能大小，而有所區別對待，雙方的責任權利約定受這種差序性關係的約束，有一定的製度化色彩，但根據關係不同而彈性很大。製度文化適用於一般的員工，企業領導人與一般員工之間幾乎沒有什麼私人關係，對他們的管理監控也是完全製度化的。鄭伯塤和林家五認為，上述三重管理文化在當前的大型企業中充分地得到了體現，而在中小企業中，則隻有其中的家族文化和差序文化（鄭伯塤、林家五：“差序格局與華人組織行為：台灣大型民營企業的初步研究”，（台）《中央研究院民族學研究所集刊》，1998年秋季刊，第29—72頁。）。
家族文化和差序文化適用於被企業領導人視為自己人的組織文化，製度文化適用於被視為外人的組織文化。在不同的組織文化下，企業領導人對員工的態度、待遇是不同的，員工在企業中的參與、分享和作用也不同。
製度文化是企業領導人對外人的治理方式，是市場化的、工具性的，表現為：（1）員工不依賴企業領導人，企業領導人也不特別關照員工，員工對企業懷有一種王永慶所說的“吃頭路”的精神，企業領導人對之則是嚴加監控、以嚴明的獎懲手段來迫使其提高工作效率。（2）相互猜忌。員工擅自作主，被企業領導人認為越權、不尊重企業領導人；反之，企業領導人對員工的懲罰，比如調離職務，被認為是企業領導人與自己有意過不去，不公平。（3）在決策的參與度上，員工基本不參與企業領導人的決策，企業領導人也不對其開放。（4）當員工的工作出了問題，企業領導人采取一副公事公辦的態度。（5）在授權方麵，授權度很低，隻能依令行事，而且還會受到企業領導人及其“內線”的監控。（6）在物質待遇上對員工采取短期雇傭的態度，提供培訓的機會和相應的資金支持也較少，獎賞、升遷工作條件方麵也較少。
家族文化和差序文化是企業主對自己人的治理方式，是關係主義的，表現為：（1）認為員工與自己的利益是一致的，善於理解自己的意圖，會無條件地接受工作的指派，自我約束並努力工作，同時也願意承擔責任，自覺自發地做事。（2）對員工自作主張、自主決策，被認為是負責任的表現。（3）對員工的處罰，被員工視為是企業領導人對自己的曆練。（4）在決策上，較能夠對員工開放，在公開場合，員工會積極地表達自己的看法，在非正式場合，企業領導人也會向員工征詢看法，從而對企業領導人的決策很有影響力。（5）對員工所犯錯誤，采取保護的態度，甚至大事化小，小事化了。（6）授以員工很大的權力責任，而不作監督，反而讓他們作為眼線，監督被企業領導人視為外人的員工。（7）在物質待遇方麵，給以長期性的雇用和較多的培訓機會，獎勵、升遷、工作條件也要更為優厚（鄭伯塤：“家族主義與領導行為研究”，載楊中芳、高尚仁主編：《中國人中國心——人格與社會篇》，第389—396頁。）。
第二節恩威並施的領導形態
一、家長式領導
華人社會的家長權威是根植於傳統文化的土壤中。漢密爾頓（Hamilton）對中西方家長製進行了比較，認為當西方的父權製消失時，華人社會的家長權威卻仍然保持得十分完好，而且在本質上西方父權製與華人的差異是很大的。西方父權製強調“個人”的最終優位；反之，華人的家長製則強調“角色”的最終優位。這個差異隱含著兩套不同的意義和建構社會秩序的不同方式。西方是把人的意義以及人與人之間的關係係統化，華人這一套是把角色的意義係統化。西方父權製強調的是身份地位優越於個人的權力，並給他命令權及一個他可以正當行使命令權的領域（如家庭）。相對的，華人家長製強調下屬順從的責任，賦予他們象征著順從的角色義務，並且依據一套角色關係（如父子、君臣、夫婦）限定其權力及服從關係。西方以“愛”規範家族成員相互關聯的情感，華人規範情感乃在於“敬”。這是十分有見地的想法，勾勒出華人文化傳統對角色關係的強調（〔美〕韓格理：“父權製、世襲製與孝道：中國與西歐的比較”，《國外社會學》1998年第4期。）。許光（Hsu）的說法也大體相同，認為華人的親屬係統是基於“父子軸”，而有別於美國的“夫妻軸”（Hsu，F.L.K.，1965：“The effect of dominant kinship relationships on kin and nonkin behavior：A hypotheses”，American Anthropologist，67，638-661.）。通過具有支配性的親屬關係，會進而影響其他關係的運作與內涵，而有支配社會組織、製度及文化的傾向。例如，“父子軸”較強調男性中心、集體取向、垂直排序、單向強勢、角色優先等關係運作的法則。漢密爾頓與許光都強調了角色規範的影響：在華人這種以父子關係為主軸的社會當中，對角色有十分嚴格的定義與規定，上下之間的分界是很清楚的。傳統上，華人的角色規範主要是淵源於儒家學說中“君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友”的五倫關係而來，展現的是互動雙方尊卑與親疏的規範原則。五倫中，除了朋友之間處於平等地位之外，其餘四種關係都是從屬關係，其中又以君臣、父子、夫婦為重。