對於大多數華人家族企業來說，家族不但是其創造者和所有者，而且是其經營者和管理者，家族及其利益往往就是企業的靈魂及目標，即使是那些在證券交易所上市的公眾有限公司，建立家族的資本積聚和控製也往往是首要目標，權力配置的方式也往往被用來為這個目標服務。正因為如此，多數華商家族企業實行家長式的領導方式。創業家長或家族大家長往往處於主宰地位，實行“家長萬能”式的集權管治。例如，香港的李嘉誠家族企業集團以李嘉誠為首，台灣的台塑集團以王永慶為首，印度尼西亞最大華商企業三林集團以林紹良為首，金光集團以黃奕聰為首，力寶集團以李文正為首，馬來西亞的郭氏兄弟集團以郭鶴年為首，金獅集團以鍾遷森為首，豐隆集團以郭令燦為首，成功集團以成誌遠為首，他們通過核心企業控製整個企業集團。在華商家族企業的組織結構中，家長把家族的宗親權威與企業的領導決策權威集於一身，所表現的行為主要是很少分權、作風專斷、貶抑下屬、維護尊嚴及教誨下屬。在家長的權威麵前，身為兒女和下屬者必須無條件服從，所表現的行為主要是順應行為、服從行為、敬畏行為及羞愧行為等。
在家族企業中，企業領導者要扮演家長的角色，具有家長權威，必須具備三個基本構件，即財產權威、能力權威和德行權威。
首先，家長權威是建立在其財產權威之上的。企業領導人作為自己和關係股東權益的總代理人，掌握了企業的最終控製權，從而具有對企業中人員的指揮調配的權力，這種權力是一種基於資源壟斷優勢基礎上的權力。需要特別注意的是，要把這種權力和西方的職務權力區別開來。西方的職務權力來源於職業經理與企業所簽訂的契約，隻要企業聘任他擔任企業管理者這一職務，他就具有相應的權威，而華商企業領導人的權力則是建立在他在企業中的財產或他對股東的家長式的地位的基礎上的。在此基礎上，企業領導人會產生一種企業是他個人的附屬物的意識，而不是當成是一種獨立於他之外的事業或者公共機構。相應地，企業領導人的直係親屬即使是財產收益的實際分享者和企業領導人身後的鐵定繼承人，至少在企業領導人還在世時就已經在法律上擁有家族財產的一部分股份，卻仍然無法挑戰企業領導人的權威。而對於非家族的企業員工，更是認為企業是企業領導人的私有物，而他們作為“無產者”，不得不依賴在企業領導人的私有物上，從而不得不聽從企業領導人的指揮。
其次，家長權威是建立在能力權威的基礎上。華商企業領導人基於財產的權力，是從他自己的財產和他與主要股東的私人關係中得到的。在此基礎上，企業領導人可以說，這個企業是我的私人財產、私人領地，我願意怎麼樣，與別人沒有關係，員工隻要按照我的意誌行事就是了。但是，這隻能部分地解釋指揮權的合法性，卻不能解釋指揮、命令本身的合理性。所以，作為家長的領導人總是要扮演一種比其他人高明的形象。有兩個理由支持企業領導人扮演這種能力權威的形象。一是家長的企業家才能。由於企業是企業領導人創立的，或者企業領導人是其上一代家長認為最優秀者，被指定即位，他的企業家才能是被他的商業實踐所證實過的，也是有經驗的。這些都使企業領導人相對於他手下的員工有一種自信，自認為他比他們強。二是家長的指揮者地位。企業的指揮者相對於其他員工來說總是掌握著企業經營最為全麵的信息，作為掌握全局信息的人，他比別人高明，指揮者又是企業的最高決策者，這種最高決策的地位本身就給人一種“最為重大”的含義，在這種“最為重大”的意義上他比別人高明。指揮者還是決策執行方向的最終控製人，那麼隻有方向的製定者才最清楚這個方向的含義是什麼，其他人在執行中有所偏差自然就顯得不夠高明了。
再次，家長權威是建立在德行權威基礎上。在前兩種意義上，企業領導人是為了自己家族的經濟利益投資經營，員工則是掙錢吃飯，除了雇用與被雇用的關係以外，雙方談不上什麼別的關係。或者說，企業領導人之所以能夠成為其家族的一家之長或眾多股東的總代理，是因為他控製了財產權和具有的能力。但是，在企業領導人與員工之間，領導人為什麼要扮演家長角色呢？也就是說，企業領導人為什麼要扮演一種員工的恩主和利益負責人的角色呢？這是因為，在家族企業的集權管治中，家族倫理被泛化到企業管理組織中。通過泛家族化的曆程，企業組織中的人際關係表現出類似家庭中的角色關係。領導者與下屬的關係表現為企業自上而下的家長權威和責任感以及自下而上的依賴性和順從，而這種關係是類似於家族中家長與家人、父親與子女及尊長與晚輩的關係。這樣，華商企業以家長為首，形成了與家族尊卑相對應的等級製結構。在這裏，企業領導人作為德行權威的角色而確立的（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第42—43頁。）。
雷丁在對華商企業的訪談調查中發現，企業領導人在塑造德行權威的角色方麵，所采用的主要手段無非是信任、提拔重用和物質獎賞等，但是問題的微妙之處就在於這種物質待遇下的獎賞必須體現出一種超出市場交易以外的特別關照來，這才會被明確地識別為領導人是員工的恩主和利益負責人。企業領導人對員工的關係雖然不能像對自己的家庭成員一樣，完全是為了整個企業的員工的利益，但在一定程度上為他們的利益負責的。如果員工得到的物質待遇被單方或雙方理解為憑員工的本事得到的，就失去了這種意味。這種恩主角色，首先體現在物質待遇的發放方式上，由於對員工的錄用、提拔、獎賞取決於企業領導人的主觀判斷，而不是以機構性程序化的客觀標準。因此，獎勵誰、重用誰、提拔準，相對於沒有得到這種好處的員工，就成為一種企業領導人的恩惠。其次，績效獎金、紅包等獎勵方式的大量應用，等於是讓員工分享企業領導人的剩餘索取權，其含義就等於企業領導人對企業權益沒有壟斷，員工得以像企業領導人自己的子女一樣得到財產權益的好處。除這兩種最為普遍的施與恩惠形式以外，領導人還往往在慣例之外、工作之外的領域對員工給以特別的照顧，比如對員工的私人生活給以關注，有難事時施以援助之手，企業領導人通常認為有責任以安排在合適的崗位上、幫助能力欠佳者，為歲數大的提供保險，以及有同情心。對中意的員工給以特別的栽培，對其工作失誤給以體諒，對於長期在企業工作，對企業做出重大貢獻的員工，在其能力已經不能勝任新工作，或企業不再需要的情況下往往不忍心給以降職、辭退或其他市場化手段，很多企業領導人對於一心要自我創業的員工還會給以財務上的支持。這些都遠遠超出了一種雇員與監督者的關係（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第44頁。）。
但是，要特別注意的是，老板對員工的這種德行權威是建立在前麵兩種權威的基礎上的，是因前兩種權威造成的對資源的壟斷、對企業員工的物質利益的操縱權的基礎上的。隻有在這個基礎上，企業領導人對員工的恩惠和負責態度才形成一種以上對下的家長式的恩惠，企業領導人才可能扮演德行權威的角色，否則就隻是一種水平性的互惠關係。
二、家長式領導的三種行為模式
根據塞林（Silin）、鄭伯塤等人的實證研究，華商企業的家長式領導的行為模式又包含了三個重要的方麵，即威權領導、仁慈領導、德行領導（樊景立、鄭伯塤：“華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析”，《本土心理學研究》2000年第13期。）。
所謂威權（authoritarianism）領導，是指領導者強調其權威是絕對的、不容挑戰，對部屬做嚴密的控製，要求部屬毫不保留地服從。領導者行為模式表現四大類的行為，包括專權作風、貶抑下屬的能力、形象塑造及教誨行為。相應於領導者的威權領導，下屬會表現出順從、服從、敬畏及羞愧等行為反應。而專權作風又涵蓋了不願授權、單向下行溝通、獨享信息及嚴密控製等。下屬的順從則表現在公開附和企業主的決定、避免與企業主發生衝突及不唱反調等，而服從則細分為無條件接受領導者的指派、效忠領導者及信任領導者等。
所謂仁慈（benevolence）領導，是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全麵而長久的關懷。領導者行為模式可以細分為兩大類，一是個別照顧，一是維護下屬麵子。針對領導者的仁慈，下屬會表現感恩與圖報兩類行為，回報領導者的恩惠。仁慈領導有以下特點：一是領導者的仁慈並不僅限於工作上的寬大為懷，也會擴及下屬的私人問題。包括幫助下屬處理家庭與私人的問題、提供急難救助，甚至對交友與婚姻提供谘詢等。二是仁慈是長期取向的，是一種義務，而非短期的交換。當下屬發生重大的失誤時，領導者常常諄諄告誡，並讓下屬有改進的機會，而非直接繩之以法或對簿公堂。
所謂德行（moral）領導，領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部屬的景仰與效法。不同的研究者所認同的領導所應該具備的品德有所不同。鄭伯塤強調的是不濫用職權、不牟取私利；淩文輇比較強調克己奉公、不徇私，尤其是不以權謀私；樊景立對台灣組織公民行為的研究中指出，認同公司、對同事的利他行為、認真盡責以及人際和諧與保護公司資源構成了組織公民行為，而這些行為也是企業領導所應遵循的道德行為。歸納起來，領導者行為模式可以細分為兩大類，一是領導者必須表現出更高的個人操守或修養，以身作則；二是領導者必須表現出公私分明，大公無私（周浩、龍立榮：“恩威並施，以德服人——家長式領導研究述評”，《心理科學進展》2005年2期。）。與領導者的德行領導相對應，下屬會表現出景仰與效法等行為反映。
三、下屬的順從、忠誠和感恩
與企業領導人的家長角色相對應，員工扮演的是子民的角色，表現為順從、忠誠和感恩。這種子民角色同樣含有三個基本層次。
第一個層次是順從。其原因有以下幾個：首先，企業是企業領導人的，企業領導人願意怎樣就怎樣，他人沒有必要反對，服從就是。其次，企業領導人是員工的衣食父母，當然應該聽老板的。再次，企業領導人說的總是對的，錯誤在下級，而企業領導人也會有意無意地把自己塑造為一個全知全能人。很多員工傾向於認為，如果企業領導人要求這麼做，一定有他的道理，肯定對公司有好處，沒有多少會認真思考這樣對不對。最後，傳統教育的影響。一般來說，華人雇員尊重管理者，他們是那種服從型的人，尊重領導，聽話，這是文化和教育使然。
第二個層次是忠誠。對企業領導人命令的順從隻是一種被動的、機械的，而更高的層次是對企業領導人個人的忠誠，由此會激發出一種主動的、自發的責任心。鄭紀瑩以一家台灣的大型民營企業為對象，訪談中、高級主管有關忠誠的問題，結果發現當部屬符合主管在忠誠度上的角色期望時，主管會給部屬方便、比較經常接觸溝通，而且對部屬也較為信任（鄭紀瑩：“華人企業的組織忠誠：結構與曆程”，台灣大學心理學研究所論文，1996年。）。鄭伯塤在觀察一家台灣中型貿易公司的企業主持人與部屬的互動之後，指出了相對於主管所認定的不忠、不配合或不聽話的部屬而言，企業主持人對忠誠的員工較信任，而且給予較大的工作職權（鄭伯塤：“家長權威與領導行為之關係：一個台灣民營企業主持人的個案研究”，《中央研究院民族學研究所集刊》，1995年第79期，第119—173頁。）。
第三層次是感恩。感恩，是一種對恩惠心存感激的表示，是每一位不忘他人恩情的人縈繞心間的情感。
以上企業領導人與員工的各自扮演的角色就維係了企業內部組織的家族式的垂直性關係。當然，在現實中的每一個企業的實際情況是不同的，領導行為會有所差異。
第三節柔性化的管理組織
一、內部組織的弱結構性
企業的管理結構，是為了完成某種經濟目標的一群人的組織結構。在西方社會，最為普遍的組織是科層製。所謂科層製，指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體係和管理方式，也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式（孫遠東：“組織管理方式的曆史生成與現代重構”，《管理現代化》1998年4期。）。科層製結構具有以下特征：第一，機構人員的職能分工。西方企業的管理者是通過一個機構（實質是一係列相對固定化的規章製度）來實施其管理的，這個機構根據企業生產經營的經常性工作對人員進行一定的責任分工，賦予他們的權力、責任、利益具有固定的界限，並有專門的人員和機構負責這些責任和權力的設計和調整工作。第二，集權的職務等級製。機構中每個人的權威與責任都有明確的規定，上下級之間的職權關係嚴格按等級劃定，下級必須接受上級的命令與監督，下級向上級彙報，但上級不得越權幹預下級機構的事務。第三，程序化。上下級、平級之間的業務聯係都是通過正式的渠道按照規定的程序進行的。第四，操作的標準化和專業化。職責的執行是依靠正式的文件和比較固定的、或多或少詳盡說明的、可以學會的規則來進行的。職務工作是專業化的，要以專門的職業訓練為前提。第五，技術化。組織成員憑自己的專業所長、技術能力獲得工作機會，享受工資報酬。組織按成員的技術資格授予其某個職位，並根據成員的工作成績與資曆條件決定其晉升與加薪與否，從而促進個人為工作盡心盡職，保證組織效率的提高。
官僚主義科層製表現為高度的結構化色彩。整個機構中員工的職責、權力和報酬都是機構性、職業性的。管理者的權力、他所發出的指令是以機構設計的意圖為指向的，所有層級的管理者的權力是一種機構性權力；服從者僅僅在製度賦予管理者的職權範圍內服從管理者的指令，因此他們本質上服從的是機構的製度，而非服從管理者個人的權威。從而，所有員工的責任也隻是機構規定的責任，他們不是向上級權威負責，而是向機構的製度責任負責。所有員工的報酬從原則上來說，不是根據勞動績效所得的績效工資，而是一種根據職務、等級的職務工資。總經理對整個機構的控製分為兩個部分：一個是重複性命令，它通過事先的製度設計自動執行；另一個是針對企業經營中的不確定性事件的命令，包括企業經營方向的確定和調整、企業管理係統的整體改革，以及下級所遇到的，在其職權範圍內無法解決的意外事件等的處理。總經理的真正職責實際上是後者，而這職責也是企業機構事先設計的、是機構授權的結果，總經理的所有行動必須符合機構設計的目標。因此，總經理也是從屬於機構的員工，而不是超越機構係統之外的權威。
一般認為，科層製在嚴密性、合理性、穩定性和適用性等方麵都優於其他任何組織形式，因此在現代社會中無處不在。一是嚴密性。權力的層級結構製度可以確保決策製度的可靠性。位於層級結構中的每個成員都有明確的職權限製，他們清楚地知道，如果發生了自己無法解決的問題，應當把問題轉交給哪個部門、哪個職位；如果需要做出某項決定，那麼決定應由誰來做出。這種嚴格按等級、法規運作權力的結果，可避免組織之間、個人之間職責不清，互相推諉的現象。二是合理性。科層製組織按照層級節製的原則，保證對組織成員的控製，使組織活動具有非人格化的特征。組織內部存在大批專家，他們擁有專門知識，再充分利用檔案，這樣，組織就有可能通過精確的計算對未來的事件進行可靠預測，從而使組織的行為建立在理性的基礎之上。三是穩定性。在科層製組織中，專業技術知識的運用是它的一個主要優勢。任何行政法令、決定、條例都有書麵形式的規定和記錄，詳細而具體，具有很強的可操作性，從而保證了組織行為的穩定性。四是普遍性。工業組織、政府機構、工會、宗教機構等一切大型的組織都經曆了官僚製化的曆程。在當代工業社會，科層製組織已經發展成為一種最為普遍的組織形式。當然，在科層製的運作過程中也產生了許多始料未及的逆向機能。羅伯特·K·默頓便指出，官僚製的意圖在於增強組織的可靠性和可預測性，它在強調通過規定和權力進行控製時，也可能會鼓勵行為僵化、不願意做出“有風險的”決策，從而使整個組織中個人和各級群體普遍存在防禦性態度。菲利普·塞爾茲尼克則論證說，官僚製實行控製所需要的授權可使組織中的下屬單位產生狹隘的自我服務的觀點，它造成了一種對整個組織績效不利的後果。阿爾文·古爾德納研究表明，嚴密的監督在上下級之間造成了個人間的壓力和衝突——這正是非人格化的規章最初想要防止的情況。沃倫·本尼斯在他的《官僚製的滅亡即將到來》一書中明確指出，這種組織結構已與當前的社會現實脫節了，環境的不斷變化促使科層製走向滅亡（朱國雲：《組織理論：曆史與流派》，南京大學出版社1997年版，第52—59頁。）。
與西方的科層製相比，華商企業組織則是以企業領導人為中心的、以垂直關係網絡為基礎組織起來的。淩駕於組織之上的權威——企業領導人，擁有不受任何製度製約的權力，企業依據企業領導人的行政命令來運作，企業員工不是服從一種機構的責任，而是聽命於企業領導人的指揮，結果使得企業在組織形態上表現為高度的集權和組織的柔性化。
Aston在對企業組織的研究中，使用了五個指標來測量企業的結構化程度，這五個指標是：（1）職能和崗位專門化程度；（2）標準化程度；（3）按書麵文件控製生產經營的程度；（4）管理職能結構化程度；（5）決策集中度。如果前四個指標的量值越高，而第五個指標的量值越低，則企業組織越是接近於韋伯的官僚主義的理想型組織。根據Pugh和Hickson的資料，將香港華人和英國同等規模的企業進行了比較。
華商企業（HK）為53家，英國企業（UK）為34家。
管理結構化是按照管理人員占全體職工的比例計算的，而管理人員中不包括業務部門的管理人員。
根據的指標及其量值，可以看出以下幾點：
（1）崗位專業化指標反映企業的員工是否有明確的固定的職能和崗位分工，表現在：組織程序圖、員工辦公室門前的職能標識、明確告訴員工該幹什麼的工作任務書、向誰報告、向誰負責，等等。這個指標香港人的企業隻有18.5%，比英國人的低29.4%。
（2）操作標準化指標反映員工如何操作，是否有章可循，是否按章操作，按章辦事。涉及作業操作就是按照專家事先設計的標準、方法操作，涉及人事管理就是按照製度規定辦事、價值中立、不徇私情。這個指標也是一樣，香港人的企業比英國人的要低19.6%。
（3）控製書麵化指標，包括質量控製、進度控製、程序控製等的書麵正式報告。這個指標反映企業主管對目標執行的情況是否及時地、清楚地了解，從而反映企業管理者對其目標能否實現的控製能力。這是華人企業唯一一項趕上英國人企業的指標。但是，進一步的研究發現，這是因為華商企業特別強調使用文件來控製企業的工作流程。這反映了華商企業領導人要緊緊地控製諸如生產計劃表、工作進度等，因為這關係到生產效率——企業的生命。這是華商企業領導人精明、講求實際之處，他們要保證最有效率地使用他們的資本。這裏還反映了對家族外部人信任不足的問題，以及需要這種最基本的手段來調動勞動力的積極性。
（4）管理結構化指標，這是測量與生產沒有直接關係的職員人數在企業總人數中所占比例。這些人員包括律師、財務管理人員、金融分析人員、市場分析人員、人事管理人員、組織設計人員、操作標準化研究人員等，這些人員起到使企業的高層管理和決策科學化、合理化的作用。英國的這個數字是29.7%，而香港隻有13.5%。當然，這裏有英國的企業經營環境比較複雜，以及政府規章的強製因素，因而需要更多的專家去應付這些事，而香港則奉行不幹預主義，以及經營不規範的社會氛圍。但是，這兩個數字之間的差異還是太大了。有人說，香港人不擺虛架子，你不能帶來利潤，就沒有你的位子。另一種可能是反映了對專家的懷疑。設一個人事部、金融分析或生產研究部，就會對企業領導人的權威帶來潛在的挑戰。
（5）決策集中度指標，包括新產品開發、市場戰略、研發計劃、生產程序等方麵的決策權力集中度。華商企業的決策集中度比英國人企業高出26.4%，實際上幾乎所有的華商企業都是由一個家長式權威在負責企業的日常決策（〔英〕S·B·雷丁：《海外華人企業家的管理思想——文化背景與風格》，上海三聯書店1993年版，第216—225頁。）。
這五項指標實際是聯係在一起的。其中的（1）—（3）項指標反映員工行動的結構化程度，指標值越高，則反映員工的行為是被明確定義的，不用有人來告訴指揮，員工就知道該幹什麼，怎麼幹。結構化程度的高低取決於決策的分散化，結構程度越高，權威也就越可能被非中心化。結構化提供了員工審慎處理問題的範圍，也就是說，授權需要結構化。相反，如果企業領導人總是要告訴員工該幹什麼，怎麼幹，那麼，也就沒有必要搞一個結構來框定員工的審慎處理權了。因此，高集中決策度意味著低結構化（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第51頁。）。
實際上，內部組織的弱結構性，不僅在香港華商企業中存在，在台灣、東南亞等地區的華商企業中都普遍存在。
二、柔性的管理結構
西方學者習慣於把企業的結構化、製度化與企業的管理效率等同起來。韋伯認為，官僚主義科層製在資本主義競爭中處於優勢地位，所以得到普及。雷丁認為，當企業規模越大、越複雜，企業就越是需要分權，需要將生產、協作和管理進行製度化、規範化，以避免混亂，提高效率。實際上，華商企業十分重視以效率為中心的生產、經營和管理的合理化、科學化、製度化。但是，與西方官僚主義科層製的根本不同是，人的因素始終淩駕於規章製度之上。
雷丁1987年對香港（36人）、台灣（21人）、新加坡（12人）、印度尼西亞（3人）的72位華商企業家作了關於華商企業組織方麵的深度訪談。根據這些資料和典型案例，可以看出華商企業內部管理結構的特點。
（一）以生產和業務流程為中心的管理結構
雷丁將企業組織的製度化建構分成兩種理想型。第一種是人員官僚主義，一切以人員及其職位為中心加以製度化，中心管理層控製的是人員的招聘、晉升、紀律、解雇，建立正式的委員會，以及訴諸程序化之類。這主要出現在政府部門和大公司的職能機構。第二種是工作流官僚主義，它是建立在生產進度表、質量管理程序和產出記錄等生產流程控製機製的基礎上的，按照生產程序進行結構化設計，企業管理的重心在業務，做什麼、怎樣做，業務的進度、質量、成本都有一個規章、程序和辦法。在業務結構化的基礎上，配備相應的人員來完成任務，這主要出現在製造業和大企業。還有一種是兩者的綜合，主要出現在大而複雜的企業中（〔英〕S·B·雷丁：《海外華人企業家的管理思想——文化背景與風格》，上海三聯書店1993年版，第207頁。）。
在西方典型的科層製中，企業管理劃分為一個個職能部門，業務流程被分割成各種簡單的任務，並根據任務組成各個職能管理部門，部門之間缺少溝通，出現各自為陣的情況。華商企業的管理結構是以生產和業務流程為中心的，人員責任分工以生產需要為目標，隨時調整，結構呈柔性化。在這樣的管理結構中，橫向結構不是嚴格以專業技術為基礎進行部門化分工，沒有嚴格的部門界限，遇到問題共同解決，避免傳統組織因部門分工過細，對一些新問題或職責難以明確劃分的問題“踢皮球”現象。王永慶的台塑集團成功的關鍵因素之一就是成本控製，他說：企業首先是“……財務費用管理，……除此之外還有資材、生產、經營等各個方麵的管理，最後才是人事管理。”“企業管理光是一大堆規則沒有用，如果沒有確實執行的話。”（王永慶：《王永慶談經營管理》，現代出版社1992年版，第40頁。）這就是說，人員的配備、職責都要圍繞生產和業務流程為中心。這種管理結構，從根本上解決行政組織由於職能交叉重疊、多頭指揮帶來的結構衝突。