對於很多規模比較小的華商企業，隻有大致的分工，企業領導人往往根據業務的需要指派員工幹各種事情，不能有閑人。企業常常因為一個新項目或新產品而對企業的主要部門設置、部門人員崗位職責等進行較大幅度調整。隻有比較重複性的工作，員工的職責才會變得比較專一，但這種專一性也是一種工作需要，可以隨時調整，而不是絕對的。而西方的典型情況是這樣的，英國的工廠中，工人正在作業，照明用的燈泡忽然壞了，於是工人就停下來，等著負責照明的工人來維修，因為修燈泡不是他們的職責。除非變動勞動合同上的規定，否則管理者臨時指派工人去做合同規定職責以外的工作就是侵權，工人就要抗議。這在華商企業中是不可思議的，所以華商企業員工沒有一種“專業職務”的概念。這樣，華商企業就顯得人事官僚主義結構非常弱化，或者反過來說，非常柔性化（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第52頁。）。
（二）功利主義的管理製度
在西方企業，規章製度是契約主義的。在華人的觀念中，對規章製度的態度是功利主義的。
一般地說，華商剛剛創業時，大多是一些小型家庭作坊，談不上製度建設。但是，隨著企業規模的擴大，就不能不講原則、不能憑感覺經驗辦事，要采用科學合理的規章、標準。例如，馬來西亞的“鋼鐵大王”鍾廷森在初涉商場後不久，就遇到一些難題：部分員工反映公司分配不公，有些管理者任人唯親；管理層也有抱怨，說員工工作不努力盡職，有消極怠工的嫌疑。在認識到這種對人不對事的體製容易造成上下級的奉承之風，從而損害企業的運轉效率和離散員工凝聚力後，鍾廷森就在實踐中逐步摸索出製度立廠、製度化經營道路，建立分層次的、各負其責的管理的決策係統，健全工作規章和員工待遇製度。對那些比較成熟的企業，一般都將創業者的優良傳統製度化為長遠的企業精神。家族企業的創業者大多是白手起家，他們具有強烈的意誌，能吃苦耐勞，克勤克儉，為了使這種價值觀和創業精神能內化為一代又一代員工的自覺行動，不至於導致創業者人亡而政息。家族企業有必要將這些價值觀和精神內化為企業精神，成為一種看得見、摸得著的企業文化，成為一種製度、一種規劃。台灣的王永慶則以其特有的刨根問底的精神，直接推動了台塑的操作標準、規章製度建設。台塑在幾十年中積累形成了一個高度規範的規章製度體係，任何事情都有章可循。但是，這些製度、標準都是王永慶和他的員工從台塑的生產經營和管理實踐中摸索出來的，王永慶對從西方、日本引進管理製度、規章標準持非常懷疑的態度。他認為，“管理無所謂哪一種形式，最重要的是有效，一切都應合理化。”這就是王永慶的管理理念（張華平：“台灣首富王永慶成功六字訣”，《八桂僑刊》2003年8期。）。
但是，生產經營環境又是變化無常的，因此標準和製度都不是絕對的。隻有在實際的情況中才能判斷出什麼是最合理的，因此員工不僅是規章製度、操作標準的遵守者，也是規章標準的調整者、創造者，始終要強調當事人的主動性、創造性。王永慶說：“我曾聽批評說規章辦法常常修改，朝令夕改，使人不知所從……”，但企業正在追求進步，對於不切實際、不合理的章程，必須修改。“……定規章好像要人‘劃線行路’，這原是不應該的，麻煩的，隻要管理上軌道，仍然工作品質完善，沒有規章也能做得好，做得比有規章更好，這不是最完美最理想的管理嗎？”“唯有經辦人員最了解辦法的適用性和合理性，當然是腳踏實地的經辦單位，自日常工作中視需要批定各種規章辦法貢獻出來，最符合實際，這是毫無疑問的。”“在日本企業裏，有秉議製，中下層經理以至基層業務人員都很富有主動精神，致力於自己責任中的業務的改進，所以高層經理的任務反而輕鬆，變成‘老人公害’問題。”（王永慶：《王永慶談經營管理》，現代出版社1992年版，第184—185、270—271頁。）王永慶的所謂“管理上軌道”就是企業的機製能夠保證經辦人員有責任心創造性，所謂的“最完美最理想的管理”就是經辦人員不作規章標準的奴隸，而是因時因地製宜地主動創造好的工作方法，所謂“勝負之道，存乎一心。”
華商企業的管理組織是柔性化的，因此一些製度往往具有彈性。甚至總經理親自定下的操作規程、人員責任，明天總經理又自己打亂，重新安排人去幹別的，或者學習國外管理經驗定下的規章製度，卻並不認真執行。為什麼呢？因為經營環境在變，或外國的經驗不符合本企業的實際。對已經定下來的規章製度和操作標準的朝令夕改，還說明了另一個問題，即規章製度隻是用來約束被管理者的，是管理者管理員工的工具，而這種規章製度卻無法約束管理者自身，規章製度的約束是單向的，管理者可以根據實際情況隨時“破壞”由自己定下的規矩。因此，與西方官僚主義科層製的規章製度相比，我們可以說，華商企業的規章製度是功利主義的，而西方是契約主義的（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第53頁。）。
第四節以信任為基礎的分權
一、信任與分權
西方按職能分權顯然是建立在員工操作的高度專業職能化、標準化上的。業務層和管理層分開，下級執行者隻管按規章辦事，出了問題逐級向上反映。另有一個係列分工很細的管理機構，負責解決下級員工業務中的問題，並研究改進操作的規章、人員配置、業績考核等。操作標準的變動，員工職權的調整都由專門的技術經理負責，再以正式文件的形式下達。
在典型的家族企業裏，經營決策大權都操在一家之長手中。一位華商的長子說：“父親生前事無大小都由他一人決定，他成立了一個董事局去協助經營，名義上業務決策歸董事局負責，可是父親實際上仍決定一切，尤其是在非技術性業務上例如投資、借貸、與銀行財務公司或供應商交涉等等。”對部下持懷疑態度是華人商家的典型心態。權力下放程度低，即便是可以充分信賴的家庭成員分權也有限。家庭的大家長具有至高無上的權力。這種權力往往終生保留，其首腦地位並不因形式上的引退而告終。法律上早已將集團權力交由次女的鄭敏周，仍然控製著集團的實際動作，即使在其剛做完換腎手術不到一個月，就已經開始查看集團各地業務報告（企業家精神研究組：《華人企業家精神》，中國經濟出版社2001年版，第257頁。）。因此，許多學者認為，華商企業的信任度低。福山認為，“因為華人文化對外人的極端不信任，通常阻礙了公司的製度化，華人家族企業的業主不讓專業經理人擔任管理重任，寧願勉強讓公司分裂成幾個新公司，甚或完全瓦解。”（〔美〕弗蘭西斯·福山：《信任——社會道德與繁榮的創造》，遠方出版社1998年版，第296頁。）雖然雷丁並不認為華人對外人絕對不信任，但他也指出華人之間的信任是有限的，是個人之間的信任，“主要特點似乎是對家庭的信任是絕對的，對朋友或熟人的信任隻能達到建立相互依賴關係，雙方都不失麵子的程度。”（〔英〕S·B·雷丁：《海外華人企業家的管理思想——文化背景與風格》，上海三聯書店1993年版，第85—86頁。）這些學者的基本評判是華人之間的信任度低，所以華人家族企業難以成長為大規模的現代企業。
事實上並非完全如此。在一些比較大的企業，華商企業領導人往往會給自己的家族成員和其他信得過的部屬以很大的自決權。但是，這種分權與西方有很大不同。華商企業的分權是建立在人際信任的基礎上的，具有以下三個特點。
首先，根據不同的人際信任進行程度不同的分權。根據鄭伯塤的研究，企業主通常對“自己人”與“外人”進行明顯的區別對待，賦予不同的管理權限，分配給不同的資源。鄭伯塤在觀察一家台灣中型貿易公司的企業主持人與部屬的互動之後，發現相對於主管所認定的不忠、不配合或不聽話的部屬而言，企業主持人對忠誠的員工較信任，而且給予較大的工作職權（鄭伯塤：“差序格局與華人組織行為”，台北《本土心理學研究》1995年3月號。）。在自己人中間，企業主進一步劃分為不同的信任程度，家族成員中比較忠誠、有能力的人構成企業主最為信任的層次，這些人就成為管理核心，賦予他們很大的職權，具有比較大的決策空間；非家族成員中很忠誠、有能力的人，也可能進入核心管理層。一般情況下，隨著信任度的降低，離管理核心逐步疏遠，權限就越少。
其次，對不同崗位，分權的程度不同。對財務管理、物資采購、市場銷售等崗位，一般由家族成員控製，企業主對這些崗位的授權比較小，采取直接控製。對生產、研發、物流、人力資源管理等崗位，一般聘請專業人員管理，授權幅度大。這是由於華商企業講求生產流程中的創造性和人員配置的靈活性、變動性，管理者的現場指揮至關重要。這也就表現為西方學者看到的華商企業領導人的高度集權性，老板總是告訴員工幹什麼、怎麼幹，事無巨細、統包統攬，離開了企業領導人企業就無法運轉。賽林（Silin）在20世紀70年代對台灣大企業的企業領導人的管理方式作了一次調查，發現華商企業主對管理責任的分派是細碎而多變的，企業主經常隨意變動和重新解釋給下級的責任。台灣王永慶就一直主張人權與事權一起下放，業務主管“應有全部的人事權”，理由是，“專有人事部門管人，單位主管管事，這個設計旨在人事權各分一半，互相牽製，以求公平考核，但這是錯誤的。因為一個人隻能有一個目標一條心，現有兩個主管，聽誰的呢？部下要100%服從才能一條心。單位主管人權去了一半，推動力去了一半，效率下降不止一半，因為權力不能貫徹，一切工作都變形走樣，所以單位主管應該集權。”“人與事是管理的兩個部分，專管人或者專管事，兩者分開，是日常管理不善的主要原因。一般習慣是專有管人的人事部門，但是不了解人幹的事，如何考核人。”“單位主管如果沒有充分的人事權，則部屬不會有服從的心理，單位主管也就無法推動工作了。”（王永慶：《王永慶談經營管理》，現代出版社1992年版，第168、166頁。）王永慶這種人權與事權合一的放權思路與小企業主集權的原因實際是一樣的，即現場管理者對人員、事務安排的變通性。在這種情況下，人權與事權分離，必然使得人事部門的考核與員工的實際業績出入很大，而現場管理者的管理權威也無法貫徹。
再次，華商企業注重現場管理的靈活性和創造性，必然表現為現場的柔性指揮方式，結果是對被管理者的集權。因為做什麼、如何做沒有一個明確的標準，或者經常變動，被管理者就隻能最終遵從管理者的指揮，而不是製度、標準，從而對管理者有一種依附性，管理者與被管理者之間的私人關係、情感性的東西就很重要了。例如，王永慶的台塑以不近人情的嚴格管理而著稱，但這卻並不同於西方的官僚主義科層製，不能排除人情色彩。在台塑曾經發生了這樣的事情，每個單位都有一些平時表現很差的人，到了調整薪水的時候，就去班長、廠長家裏去鬧，有些單位主管怕得罪人，不但不敢報告，還給他們提工資。後來總公司通過很隱蔽的調查方法才發現問題，並繞過單位主管進行處理，這在官僚主義科層製中是不可能發生的。
可見，家族化管理在企業是一個理性運用的工具，受到環境和製度的深刻影響。信任結構在很大程度上影響了企業行為。在管理能力的引入、領導行為和控製權分配上，信任深刻地影響了其行為方式的選擇。
二、非機構性的權力
在西方的官僚主義科層製中，雖然有明顯的權力等級製，但是這種等級製是職務性的。管理者的所發出的指令是以機構設計的意圖為指向的，所有層級的管理者的權力是一種機構性權力；服從者僅僅在製度賦予管理者的職權範圍內服從管理者的指令，因此他們本質上服從的是機構的製度，而非服從管理者個人的權威。就是說，任何一級管理者的權力都要受到規章製度、契約的製衡，管理者行使的是製度規定下的有限權力，是職務權力。以掌握企業經營控製權的董事長來說，對上要為股東會負責，遇到重大決策還要向董事會報告、協商，公開討論，甚至表決決定；在權力的執行中，要受到監事會的監督，監事會的成員包括股東、貸款銀行、工會代表、重要客戶等等各方與企業有相關利益的代表，這些代表有權幹預違反其利益的決策。決策的形成要有一定的客觀依據，決策的執行要有規範的程序，對下級的管轄範圍不得越權幹預。
相比較之下，華商企業組織是“關鍵人”的組織，管理者特別是企業領導人的權力是不受製度製衡的，企業領導人淩駕於他所製定的規章製度之上的。雖然為了起到示範作用和所謂“王子犯法與庶民同罪”之說，但那是建立在其主動精神之上的。換句話說，如果他硬是不遵守，也沒有相應的實在的機製來製衡他。華人家族企業猶如一個大家庭，企業主就是一家之長。在這種家長權威的籠罩下，華商企業表現出集權與教誨相結合的家長式領導作風。企業大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎上，獨自做出所有重要的決策，無需經過民主討論通過。同時，要求下屬對他們絕對服從，個體對群體絕對服從。一切下放了的權力都在企業領導人的控製下，當企業領導人感覺有失控的危險的時候，可以隨時進行幹預直至收回。企業的規章製度是企業主個人意誌的具體化和外在表現，這樣就產生了規章製度隨企業主的思想改變而不斷調整的現象。這種集權式的領導風格，一方麵使得華商企業組織結構簡單，管理層次較少，信息在企業內部傳遞直接迅速，企業對市場的變化反應較快，對外部環境的適應能力較強；另一方麵，也使得企業內部缺乏完善的決策機製和民主管理機製，所有的重大決策都由企業領導人自己做出，其決策正確與否主要取決於企業主個人的能力，決策的風險較大。印尼謝建隆之子謝漢石創辦經營的蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。
華人老板的這種沒有製衡的權力首先是來自於產權結構上的以他個人為中心的家族主義產權安排，他本人是企業最大的股東，並且依據自己的私人關係和信任將外人的資本納入了自己的統治之下，其他資本家的權益是依靠他與他們之間的私人關係來保證和協調的，不存在西方企業中機構主義的產權製衡。其次，在企業內部組織中，所謂的組織製度，是功利主義的，工具性的，隻能約束下級員工，而不能約束上級管理者，而這種單向約束之所以能夠成立的原因就在於，管理者與員工的責權利約定不是依靠西方式的契約，而是依靠私人關係和市場競爭。
為了保證對企業的統治，除了在產權安排上形成自己的獨斷的權力之外，還在企業中的各個方麵控製組織資源，以免被其他人控製，形成對自己權威的實際威脅的資本。這種控製主要有以下三個方麵。
（1）關鍵技術和市場客戶。當關鍵技術和市場客戶對企業的生存和競爭變得至關重要的時候，掌握這些技術和客戶資源的員工就會對企業主的權威形成一種威脅，可能不服從企業主的調遣，甚至脫離企業另謀高就，或幹脆自己創業，給企業造成重大損失。在港台和東南亞的小企業中，企業生存和發展的最重要的經濟資源甚至不是資本，而是技術和客戶，誰掌握了這兩樣東西誰就可以自行創業了。所以，在中小型企業，企業主對技術和客戶資源都盡量加以嚴密的控製。企業使用的比較先進的機器、技術訣竅往往由企業領導人自己、家人和可靠的親信來操作、掌握。企業領導人常常親自聯係客戶，企業的客戶就是企業領導人私人的關係，手下的對外貿易經理如果與企業領導人的關係企業建立私下的關係是被禁止的，這意味著對企業領導人的背叛。
（2）重要人事權的控製。企業主對人事權的控製有兩層含義：第一個涵義是主觀化。在西方企業中，有相對獨立的人事部門，對員工的業績考核、變動、任免、薪水都有客觀的標準和客觀的程序。即使人事權是由企業領導人負責的，也要以客觀標準為依據和按契約辦事。在華商企業中，往往沒有客觀化的人事製度，小一點的企業甚至根本沒有人事部門。企業主行使人事權有很大的專斷性和主觀隨意性。另一層涵義是，人權與事權的分離。由於華商企業講求現場指揮的變通性，分工的柔性，這使得業績考核不易客觀化，同時這種柔性的指揮方式使得指揮者隻有對下屬員工在利益上的權威。因此，事權與人權是應該統一的。但是，在比較大的企業中，一方麵，事權不得不下放，另一方麵，企業領導人卻又保留了一些最重要的人事權，因為這涉及下屬員工的忠誠問題。
（3）企業決策的控製。企業生產、管理以及有關的內部和外部信息需要彙總到最高決策人手中加以研究和決策。在這一點上，西方企業與華商企業的差別是，西方對企業信息的收集、分析和決策都是按照比較正式的程序收集、按照專業的方法分析、公開的討論決策的。華商企業主傾向於非正式性和保密性、獨斷性。在比較小的企業裏，財權完全控製在企業領導人及其家族成員手裏，企業的財務狀況是對外保密的，決策完全是企業領導人私人的事情，憑自己的感覺和直覺來決定。在比較大的企業中，企業領導人也會雇用有專業經驗的幕僚或者與可靠的幹部商量，傾聽他們的意見，但最後的決策仍然是隱秘的和獨斷的。
西方學者往往把華商企業領導人這種不受製衡的權力理解成集權，這是不準確的。隨著企業規模的擴大，經營的複雜化多角化，管理職能和權限必然分割，分給不同的管理人員來執行，雖然這些被分割的權力要按照其重要性分由不同程度可靠的人來行使，但分權的存在畢竟是一個事實。沒有分權，一些大企業的有效運行是不可想象的。小企業自然要集權一些，越是小企業就越要集權，中外皆然。所以，華商企業管理權力的分布上，與西方的本質區別不在是否集權而在於權力是否受到製衡。華商企業的權力邏輯是，不存在製度性權力或者法權（受契約約束）。在企業主，表現為擁有不受製度製衡的絕對的權力；在下級管理者，表現為沒有製度性機構性權力。他們的權力是依附於企業主權威的，是企業主的權威所次生的。他們有多大權、做什麼、如何做，都是取決於企業主的安排，企業主有隨時變動的權力（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第55—56頁。）。
三、非機構性的責任
在西方的官僚主義科層製中，所有的員工的責任也隻是機構規定的責任，他們不是向上級權威負責，而是向機構的製度責任負責。在華商企業中，與非機構性的權力相適應，也不存在機構性的責任。因為，在華商企業中，從高層決策到現場指揮，都取決於各個層階管理者的審慎決策，被管理者總是向上級管理者的命令負責，而不是向製度劃定的、契約簽訂的責任負責。這種非機構性責任表現在以下兩個方麵。
第一，員工表現出高度被動性，沒有西方員工的那種職業主義精神。王永慶將之總結為“吃頭路的精神”。在一次經營決策會上，他說：“剛才說過去決策會的提案少……為什麼……那就是沒有心得拿不出來。”為什麼拿不出提案來？為什麼企業領導人敦促也沒有作用？“一般人說做事拿薪水是‘吃頭路’，‘吃頭路’這句話常常聽到，這句話是什麼意思？因為是吃人家的頭路，所以沒有責任，部屬這樣想，主管也這樣想，形成一股‘吃頭路的精神’，做事得過且過，多做也是過，少做也是過，大家做好人，就是不做好事。橫豎到月拿錢，公司好壞都不必關心。”“大家有自尊心，都會生氣，誰不想好好表現一番？恐怕是因為表現不好。做得好做得壞沒人知道，甚至做得好的反而要被指責被排擠，於是小心起來。是因為沒有給他發揮的工作環境，不是有意不做的。你不給他肩負責任，怎能產生責任感？這些都是管理不好產生出來的現象，是管理的問題，是主管的責任”（王永慶：《王永慶談經營管理》，現代出版社1992年版，第273—275頁。）。台塑健全規章製度的建立，一定程度上是王永慶個人的成就和他的嚴厲推動建立起來的。相比之下，其他企業的管理就要差得多。實際上，華人的主動性、創業意識是非常強的，一個在別人的企業中“吃頭路”，沒有一點積極性創造性的人，自己有機會獨立創業，就像換了一個人一樣，處處為了企業的效益精打細算。因此，華人員工沒有主動的負責精神、沒有責任心的表現，很大程度上是由於員工不是向確定的機構性責任負責，而是向上級管理者、向企業領導人的命令和意誌負責造成的。華人管理者強調隨機應變和現場管理，這就使得做什麼、如何做不易有一個客觀統一的標準，現場中不同的人可能會有不同的看法，主觀性比較強。一旦摻雜了主觀性，就不是一個是非問題、合理不合理問題，而是動機問題，誰會更加為企業的利益負責的問題。基於這種考慮，管理者可能會選擇壓製被管理者的不同想法，而員工也樂於不采取主動的行動，采取一種企業領導人推一步而員工走一步的“吃頭路”的態度。
第二，員工的責任是建立在對企業主忠誠的基礎上。實際上，簡單地說華人員工沒有負責精神、沒有責任心，是不準確的。華人員工的責任心是建立在對企業主忠誠的基礎上的。員工對企業領導人越是忠誠、企業領導人對員工越是信任，對企業領導人的命令和意誌就越具有責任心。但是，這種責任心與西方的職業精神有差別，因為這種責任不是機構性的，而是對上級管理者和企業主忠誠基礎上的責任心。那種極端的機械化式的無責任的表現，往往發生在企業領導人對員工沒有足夠的信任的情況（徐華：“華人企業中的家族主義”，2000年中國社會科學院博士學位論文，第57頁。）。
【本章精要】
1．華商企業內部組織是一種家庭式的垂直性關係，員工與企業領導人的責權利約定不是以法律契約來保證和調節的，而是依靠家族主義的垂直關係來保證和調節的。在這種垂直關係中，企業主具有家長式的責任，企業主和員工之間的工作關係中含有一種濃重的人情關係。
2．華商企業內部注重的垂直性關係是有層次的，按照親密程度把員工分成自己人和外人，自己人又可以進一步劃分為企業領導人的直係親屬、親信（班底），在親信成員中還可以劃分為若幹層次。
3．華商企業內部垂直性關係的劃分依據是關係、忠誠和才能，華商企業領導人對能力主義和關係主義是綜合運用的，是關係主義前提下的能力主義。
4．在垂直性關係下不同層次的員工，企業領導人所實行的是三種不同的管理文化，即家族文化、差序文化和製度文化。家族文化和差序文化適用於被企業領導人視為自己人的組織文化，製度文化適用於被視為外人的組織文化。在不同的組織文化下，企業領導人對員工的態度、待遇是不同的，員工在企業中的參與、分享和作用也不同。
5．華商家族企業實行恩威並施的家長式領導。企業領導者要扮演家長的角色，具有家長權威，必須具備三個基本構件，即財產權力、能力權威和德性權威。華商企業的家長式領導的行為模式又包含了三個重要的方麵，即威權領導、仁慈領導、德行領導。與企業領導人的家長角色相對應，員工扮演的是子民的角色，表現為順從、忠誠和感恩。
6．與西方的科層製相比，華商企業組織是以企業領導人為中心的、以垂直關係網絡為基礎組織起來的。淩駕於組織之上的企業領導人，擁有不受任何製度製約的權力，企業依據企業領導人的行政命令來運作，企業員工不是服從一種機構的責任，而是聽命於企業領導人的指揮，結果使得企業在組織形態上表現為高度的集權和組織的柔性化。
7．華商企業十分重視以效率為中心的生產、經營和管理的合理化、科學化、製度化。但是，與西方官僚主義科層製的根本不同是，人的因素始終淩駕於規章製度之上。
8．在一些比較大的企業，華商企業領導人往往會給自己的家族成員和其他信得過的部屬以很大的自決權。但是，這種分權與西方有很大不同。華商企業的分權是建立在人際信任的基礎上，根據不同的人際信任、不同崗位進行程度不同的分權。
9．華商企業組織是“關鍵人”的組織，管理者特別是企業領導人的權力是不受製度製衡的，企業領導人淩駕於他所製定的規章製度之上的。與這種非機構性的權力相適應，也不存在機構性的責任，從高層決策到現場指揮，都取決於各個層階管理者的審慎決策，被管理者總是向上級管理者的命令負責，而不是向製度劃定的、契約簽訂的責任負責。