日本的傳統文化受中國儒家文化影響，明治維新以後日本又十分重視學習西方的科技和製度管理，日本式管理模式的基本特征被概括為“東方倫理，西方技術”，因此與華商管理自然具有諸多的共性，也具有某些差異性。本章著重分析日本式管理的基本特征、華商管理與日本式管理的共性和差異性。
第一節日本式管理的基本特征
一、 日本式管理的發展曆程
在步入工業社會以前，日本是一個典型的傳統農業社會。到幕府末期，“家”與“村落”仍然是日本“大部分人生活的全部世界”。19世紀中葉，歐美各國的工業化浪潮勃發，日本的有識之士敏銳地感受到歐美“有力之大國”的威力，決意將日本“從過去的封建形態變革為適應時代要求的新形態”。日本政府認為，工業是歐美國家“雄飛的物質基礎”，日本要實現社會的根本性轉變，唯一的途徑就是發展工業。要發展工業，就必須依靠企業。於是，日本政府通過“理性化製度”的移入，迅速建立起具有現代意義的企業製度。然而，盡管最初日本移入“理性化製度”的速度很快，但並沒有隨之產生現代企業製度理應具有的效益。這是因為，日本是一個根深蒂固、等級製度森嚴的國家，“賤商”意識依舊凝結在人們價值觀念的深層，商人被置於社會的底層。用被譽為日本“企業之父”的澀澤榮一的話說，日本商人“幾乎享受不到人的待遇”，甚至一些商人自己也懷疑自己所從事的商業是卑賤之業，“不勝悔恨之至”。為了加強資本的原始積累，日本企業帶著更強烈的逐利目的，產品粗製濫造，假冒偽劣產品充斥市場。正如澀澤榮一所形容的那樣：“隻要自己能賺錢就好，管他社會、旁人如何，如果沒有社會或法律的製裁，他們甚至就淪於強取豪奪的殘酷狀態。”傳統的歐美和日本社會都是等級製度發達的社會，但在歐美國家，資產階級革命摧毀了等級製度，把個人從等級製度的桎梏中解放出來，個人以契約的方式締結成新的集團。同樣，在按契約原則締結起來的企業組織中，個人不依附於企業本身，企業內人與人之間的關係是契約製度安排下的平等關係，同時也成為人們新的價值觀念。日本企業製度的移入，則缺少這樣一種新的價值觀念作依托。因此，日本企業的管理幾近野蠻和殘酷，如許多企業實行女工製和童工製。日本企業的這種狀況招致了社會各界的強烈反感，使企業自身的發展麵臨著重重困境，也引起了富有社會責任感的企業家的警醒。許多企業家如澀澤榮一、五代友厚等正是帶著提升企業家人格的強烈願望而投身於實業界的（白欽先、徐平：“日本企業管理文化的形成及特點”，《日本學刊》1998年第1期。）。日本企業正是在與既定社會的互動中，慢慢開始對傳統文化資源進行重新挖掘和利用，並使之發生創造性的轉換，與移入的“理性化製度”相銜接，進而形成了獨具特色的企業管理文化。正是在這樣的文化創新和企業製度創新中迅速推進了工業化的發展。
第二次世界大戰後，日本經濟在一個階段內一蹶不振，由上升變為下降。但是，由於其中西文化融合的優勢，再加上加速技術引進，強化職工培訓，重視國民教育，吸取各國所長，不僅使得它的經濟迅速恢複，而且在20世紀60—80年代這20多年中經濟增長速度一直保持在5%—7%上下。回顧戰後以來日本企業管理的發展曆程，大體上可以劃分為五個發展階段。
第一階段：1946年到1950年，企業管理製度的整頓階段。長期的戰爭經濟和戰爭災害以及戰敗，日本企業生產設備老化，大量的設備遭到破壞，再建資金極度缺乏，煤、鋼鐵等主要產業明顯停滯，極度的原材料不足，生產力大幅下降，通貨膨脹嚴重，國民收入水平低，並且進一步下降；喪失了殖民地市場和軍需市場，使市場明顯狹隘化，企業在狹小的市場內展開激烈的競爭。戰後，美國發布一係列命令，推行了日本的民主改革，包括經濟機構的民主化。美國占領當局為了“重新安排”日本經濟，以便控製日本經濟，凍結15個大財閥資產，成立“持股公司整理委員會”，發布《禁止私人壟斷和確保公正交易法》和《排除經濟力量過度集中法》等，解散了三井、住友、安田、三菱四大財閥和其他一些財閥企業及持股公司，解除了財閥家族成員公職並限製其經濟活動，取消了財閥家族會議，廢除了財閥家族那種持股公司對直係公司、旁係公司直到子公司進行垂直統治的體製，采取了企業集團內成員企業相互持股、銀行係列融資、建立“社長會”等組織形態，起用一批富有資本主義進取精神的經營專家辦企業，為大量吸收國外先進管理方法創造了前提條件，開始積極推行企業管理的“合理化”和“民主化”。進行了整個體製和勞動組織的整頓，提高設備利用率，減少單位產品成本中工資所占的比例。此外，為加強產品質量管理，在科學技術聯盟內設立了質量管理研究小組，製定了工業標準化法；給企業高級管理人員開辦“經營者講座”（CCS），訓練他們如何按美國的企業管理方式整頓企業；整頓了統計製度，開始引進記賬式會計機，為企業管理機械化創造了前提條件。
第二階段：1950年到1960年，企業管理改革階段。在這一階段，企業管理實行了“民主化”、“合理化”、“科學化”改革，實現管理機械化，主要措施有：積極引進和消化歐美的先進管理經驗和科學管理方法，大批派人出國學習、考察；分批訓練各級管理骨幹，引進了美國的“管理者訓練計劃”（MTP）和“監督者訓練講座”（TWI），還對工長、班組長等基層管理人員進行了訓練；引進美國的“工業民主製”，使之與日本的終身雇傭製相結合，形成了日本的“全員經營管理”製度；引進了事業部製的組織管理形式，公司內部實行競爭的原則；在質量管理方麵，引進了SQC管理方法，並先後建立了戴明獎、通產省大臣獎和質量管理文獻獎等；大力開展企業經營管理問題的研究，在各企業開展生產合理化運動，提高機械化、自動化水平；改革工作製度，減少層次，提高效率；出版各種經營管理書刊，介紹外國企業管理方法，自己編寫有關管理書籍，使現代化科學管理方法得到更廣泛推行；主要工作部門以及銀行保險和通訊部門等都已普遍實現了會計統計機械化，個別企業開始使用電子計算機。
第三階段：1960年到1970年，企業管理現代化階段。在這一階段，日本處於經濟高度成長期。池田內閣提出一個10年內國民收入倍增計劃，實際上大約7年就實現了這個計劃。這個階段，企業管理的特點是：中上層企業經營者已逐步發展成為一個專家集團，精通業務，懂得管理技術，工作效率高；實行國際貿易自由化，開展國際性的競爭，促使企業進一步提高自己的管理水平；推行全麵質量管理（TQC），把技術、行政管理和統計方法的質量管理結合起來，建立起一整套質量管理係統；實行綜合的成本管理，把降低成本的方針貫徹到設計、試製、生產、運輸、銷售各個環節中去，把全體員工納入到成本管理的體係中來，科學地製定一套降低成本的管理辦法；合理使用人才，推行職務工資製，強調按能力安排工作和獲取報酬，促使人們自覺地提高科學技術和管理水平；加強對企業管理人員的培訓，各類人員晉級和就任新職均必須接受一次集中的企業管理教育；主要工業行業都迅速普及了電子計算機，先後用於企業管理的各方麵，使企業管理技術進入了一個新階段，逐步形成了一個以電子計算機為中心的現代化企業管理體係；翻譯和介紹了歐美國家大量的企業管理書刊，從不同側麵，詳細地研究了在現代企業管理中，如何有效地使用新技術與新的組織方法，使企業取得最大的經濟效果。
第四階段：1970年以來，日本實現了以廣泛運用計算機為中心的企業管理現代化，進一步促進了管理機構效率化、管理骨幹專家化、管理技術現代化。這一階段日本企業管理的主要特點是：產品結構變化，由生產大量的物美價廉的產品，轉向生產物美價高的產品，即由生產大量耗費資源和勞動力的產品結構，轉向知識密集型產品；把成本管理的重點放在生產單位產品價值高、數量少和品種多的方麵；強調使用計算機編製生產和進度計劃，保證各車間生產負荷均衡，庫存量和加工量平衡，財務、統計、計劃、成本核算、工資、人員調配更及時，最大限度地提高管理效率；強調管理人員要通曉全部業務，成為多麵手，具有遠見、才智和洞察世界市場的能力，擅長處理人與人之間的關係，有調度龐大的內部組織和職工的能力；提出質量管理“防患於未然”的製度，規定在產品研製、設計過程中就要考慮如何保證質量，對於外購的原材料和零部件要重點考察供貨單位的質量管理係統和質量保證體係，生產過程中要保證形成一個能夠穩定地生產合格品的生產係統。
第五階段：從高速發展轉入低速發展，從量的擴大到質的提高階段。一方麵是因為日本的產業社會已成熟化，另一方麵是20世紀年代以來經營環境發生了重大變化，如公害問題突出、資源不足、石油危機的衝擊、世界經濟的不穩定、價值觀念的變化和世界新技術革命的崛起等，日本企業經營管理正經曆著一個新的轉變。其特點是：企業的管理思想強調公司著重於人、集團意識的合作，公司的目標不在於追求短期最大利潤，而在於長期的效益；產品在國內市場上供過於求，對出口的依賴性增大，特別是一些大企業逐步向國際化經營轉變，要求企業管理工作適應國際化經營的需要，使從管理原則及管理方法的普遍性為基礎的管理體係的國際標準化得到了迅速發展，特別是企業質量管理的國際標準化已成為參與國際競爭的重要條件；大膽擯棄傳統束縛和慣例，積極引進國外現代化管理和現代化技術，推行企業管理的現代化；經營管理從以嚴格要求提高效率、降低成本為目的的內部為主導的效率經營型，逐步向著以外部為主導的戰略經營型轉變；日本式的某些傳統管理方式開始解體或加以改進，如集體主義經營形式滲入了個人負責製的內容，終身雇傭製和年功序列製已不局限於原來意義的形態和內容，允許人員流動，把美國能力主義工資製度與年功序列製的某些優點相結合，形成職能資格製；構築新的企業支配體係，如簡化公司的組織機構和調整組織功能、在企業外部設立監察員以加強對企業的檢查功能得到加強；開展聯營公司管理體係的研究及勞資協議製度的研究等（張彥寧：“日本工業企業管理的發展與特色”，《工廠管理》2001年第1期。）。
二、 日本式管理的特征
日本式管理模式所以能取得令人歎為觀止的經營績效，是因為它很好地適應了日本社會的文化傳統和日本人的民族心理特征，從而能有效地調動員工的工作主動性和創造性。該模式是日本企業經營思想、經營組織和經營方法的有機結合係統，具有獨特性。
1.集團主義經營。集團主義經營是戰後日本企業經營的重要指導思想，其基本特點是，在企業經營中充分發揮集體的力量，在“和”的基礎上實現全體員工的統一和協調，共同實現企業經營的既定目標。為此，在日本企業經營中，雖然也重視刺激和調動個人的積極性，但更重視的乃是發揮整個集團（包括全班組、全車間、全公司）的作用。由於把集團的作用看得更為重要，所以日本企業就更重視刺激和調動積極性。正因為如此，以全麵質量管理為首，日本企業的各項經營活動都是用統一的目標和口號，以班組、車間乃至全公司為單位組織起來的。這種集團主義經營思想所形成的經營力和競爭力，是分散的個人力量所無法比擬的，這乃是日本企業迅速發展並戰勝歐美企業的重要原因之一。在第二次世界大戰以前經營家族主義非常盛行。所謂經營家族主義，就是在“企業一家”的口號下，把企業和企業經營比作一個家族，用“家”的理念和過日子的方法，來進行企業管理和企業經營。在日本企業中，經營者就像是家庭的家長，就業人員就像是家庭的子女或成員，經營者在領導和組織全體就業人員開展經營活動的同時，要盡家長的責任，像關心和照顧子女一樣地關心和照顧好每一個就業人員的工作和生活。與此同時，每個就業人員作為企業家族的一員，也要像子女感恩父母一樣地尊敬經營者，不僅要甘心情願地服從經營者的組織和領導，而且還要像關心家一樣地關心企業的經營和發展。經過戰敗和戰後初期的民主化改革，隨著財閥企業的解體，經營家族主義的基礎雖然已經消亡了，但經營家族主義的影響仍根深蒂固。所謂“集團主義經營”，是在經營家族主義的基礎上發展起來的，而在經營家族主義發展為集團主義經營的過程中，命運共同體思想起了重要的銜接作用。所謂命運共同體，是在戰後初期經營困難和工會運動空前高漲的情況下，廣大企業為了把職工團結起來共渡難關，巧妙地運用了經營家族主義和“和”的思想，把企業比作一條在海上航行的船，強調大家的命運是共同的，號召大家“有福同享”、“有難同受”。麵臨驚濤駭浪和暗礁淺灘，企業經營之船隨時都有可能擱淺或沉沒。麵臨共同的命運，為了把企業經營之船順利地駛向彼岸，大家必須在“和”的基礎上團結起來，靠集體的力量和智慧，戰勝各種困難和挑戰。日本企業利用這種命運共同體的思想，不僅掩蓋了勞資之間的矛盾，實現了企業重建和經濟複興，而且在勞動民主化的新形勢下，還奠定了集團主義經營的思想基礎。
2.以人為本。所謂以人為本，就是在企業經營中特別強調和重視人的作用，把人視為是比資金和技術更為重要的經營資源。戰後以來，歐美企業在經營管理中雖也都開始強調和重視人的作用，千方百計地發掘職工的積極性和聰明才智，但日本企業的做法更為突出，並有其獨自的特色。在日本，以人為本突出體現在以下幾個方麵：一是以經營者為本。經過解散財閥和民主化改革，在外來的壓力下，日本企業的所有權和經營權實現了比較徹底的分離。其重要表現，就是大企業的經營者大都已不再是大股東，而是一些經營管理的專家。在一些家族企業中，雖然仍是資本家出身的人當權，但經營特別成功的企業，例如鬆下電器和豐田汽車，其經營者鬆下幸之助和豐田英二也都是具有現代經營管理知識和才能的優秀專家。一大批掌握了企業最高經營決策權的經營管理專家，他們以日本經濟的複興和發展為己任，體現了旺盛的企業家精神，這就是從不保守，敢於大膽創新。在企業經營上，他們著眼於企業的長遠利益，以擴大經營規模和市場占有率為目標，在進行大規模設備投資的同時，還努力地改善企業經營管理，提高企業技術水平和職工隊伍的素質，提高經營效益，獲取高額利潤。以經營管理專家為核心的經營者不僅在企業經營中充分發揮了其創業精神和聰明才智，而且在發現人才、培養和重用人才方麵以及調動全體員工積極性方麵，也發揮了重要的作用。二是開展“全員經營”。所謂“全員經營”，就是在經營中集思廣益，集中全體員工的智慧。換言之，日本企業在經營管理中不僅以經營者為本，充分發揮經營者的作用，而且還注意發揮全體員工的積極性，使全體員工廣泛參與企業經營管理。日本企業戰後形成的人本主義就充分體現了這一點。隨著法人所有製的形成和“社會性企業”的出現，有人甚至把人本主義抬高到了“員工主權”的高度。即與資本主義的資本家或“股東主權”相比，在人本主義企業中，企業是全體員工的。這種說法雖然混淆了資本主義企業的所有關係，但日本企業在曆來重視職工的積極性的基礎上，通過“職工持股製度”、“店員儲蓄製度”、“分紅儲蓄製度”和“投資儲蓄製度”，確實是不斷提高了職工對企業經營的參與意識和“平等”意識。這樣一來，以人為本的經營思想就使全員經營具有了豐富的內涵。三是實行軟化管理。現代企業管理的係統模式是由戰略、結構、製度、技術、作風、人員和共同價值觀七方麵組成，簡稱“7S”模式。在此模式中，戰略、結構、製度和技術是“硬件”，而作風、人員、價值觀則是“軟件”。與歐美企業相比，日本企業更重視“軟件”。日本企業的“軟化管理”具體表現在：員工參與管理，尊重人、信任人、關心人，重視忠誠教育，利益分享，工作滿意度，創新管理，組織軟化。
3.終身雇傭製。所謂終身雇傭製，即從勞動者方麵看，是指青年學生從學校畢業選擇就業企業後，一般不輕易轉職，大都在該企業工作到退休；從企業方麵看，是指企業一般不輕易地解雇職工，對於不能勝任本職工作的職工，一般會通過企業內培訓來提高其工作能力，即使在經濟蕭條經營困難時，也設法通過擴大營業部門、開發新產品和向新的產業領域發展等措施，盡可能地吸收剩餘人員。實行終身雇傭製的企業一般都同時實行下述製度：一是錄用新畢業學生的製度。企業新錄用的職工大都是剛出校門的青年學生，並優先錄用成績優秀的學生，名牌大學的畢業生倍受歡迎。二是企業內培訓製度。企業對所有的員工都根據需要進行定期的培訓，並定期地進行企業內部的人事調動，盡量使每個職工都熟悉企業的大多數工作，把更多的人培養成多麵手，並從中發現和重用人才。三是企業內晉升製度。包括最高經營者在內，企業的各級經營管理人員大都從內部職工中選拔，並以年功為基礎，通過長期的人事考核，把符合條件的人逐級地提拔上來。四是定期提薪製度。在人事考核的基礎上，每年4月1日都普遍提高一次工資。五是退職金製度。職工如果在中途退職，可以按工齡和離職時工資的一定比例，領取企業規定的退職金。六是退休金製度。職工如果一直工作到退休，就可以按工齡和退休時工資的一定比例，領取企業規定的退休金。退休金有的是一次性發放，有的是按月發放一直到老。雖說是終身雇傭製，但上述製度並沒有什麼法律或製度性的成文規定，也不是通過終身雇傭契約確定下來的，而是勞資雙方在長期雇傭關係中所形成的一種慣例，是建立在相互信任基礎上的一種默契。終身雇傭製最初萌芽於戰前，經過戰後初期的民主化改革，特別是經過1950—1960年代的高速經濟增長，就成了大企業普遍實行的製度。終身雇傭製始終是以大企業為中心而展開的。
中小企業雖然也仿效大企業的一些做法，但由於經營不穩定，再加上勞動條件差，工資和企業內福利水平低，職工轉職率較高，所以一般都難以維持終身雇傭製度。終身雇傭製作為日本式經營方式的基礎和重要特點之一，無論對日本企業的經營，還是對日本經濟社會的發展，都發揮了重要的作用，產生了積極的影響：首先是企業可以長期放心地進行人力資本投資。在企業經營中掌握特殊知識和技能並忠於企業的職工隊伍，是一個企業區別於其他企業的最有力的競爭因素，而這樣的職工隊伍，隻有通過企業內培訓進行長期的人力資本投資才能造就出來。很顯然，這種長期的人力資本投資隻有在終身雇傭的條件下才能夠實現。一方麵，由於是終身雇傭，職工即使掌握了本職工作乃至本企業的“核心技術”或“特殊熟練”也不輕易轉職，所以就有利於保守企業的技術秘密；另一方麵，由於各企業技術和熟練的特殊性，職工在一個企業工作的時間越長，就越難以在其他企業找到新的合適工作。因此，與歐美企業相比，日本企業就可以長期放心地進行人力資本投資。其次是有利於企業的技術革新和技術進步。就一般情況而言，企業引進新的技術和自動化設備，會使有些部門產生過剩勞動力，所以往往遭到工人的抵製。但在終身雇傭的條件下，企業通過培訓，可將富裕職工安排到其他部門，不會造成職工的失業。因此，與歐美企業相比，日本企業的職工不僅不反對技術革新和技術進步，而且還主動地提出合理化建議，從而使企業的全麵質量管理和小集團活動得以長期而有效地開展下來。再次是有利於保持職工隊伍的穩定，培養職工對企業的忠誠心。由於是終身雇傭，企業在經濟蕭條時也不輕易解雇職工，所以職工就有一種安全感，易於接受“命運共同體”的思想，形成“企業是家”的歸屬感和歸屬意識。這樣，企業的勞資關係和人際關係就易於和諧，一旦遇到經營困難，他們也能夠抱成一團，同舟共濟、共渡難關。最後是有利於控製企業的工資成本。如後所述，由於終身雇傭製和年功工資製相輔相成，關係密切，所以就有利於通過年功工資長期實行低工資製度。這對企業降低工資成本、提高國際競爭力，無疑是發揮了很大的作用。
4.年功工資製。年功工資製又稱年功序列工資製，是根據職工年齡、學曆、工齡和工作能力來支付工資的製度。年功工資製是在終身雇傭製的基礎上建立起來的，其根源也可以追溯到戰前，是家族主義經營思想和“家”的係列關係在企業工資製度方麵的體現。年功工資製的主要內容是人事考核和定期提薪。日本企業每年都在人事考核的基礎上，於4月1日定期地增加一次工資，調整一下每個職工的俸祿，其中對30—45歲的男性骨幹職工，定期提薪的幅度還比較大。這樣，青年學生剛參加工作的初任職工資雖然很低，但隨著每年的定期提薪，年齡越大、工齡越長，工資就越高。年功工資製的附屬製度是一年兩次的獎金製度、各種津貼製度以及退職、退休金製度。日本企業每年都在年中和年末發放兩次獎金，經營狀況好的企業全年可以發放相當於6個月標準工資以上或更多的獎金，經營狀況差的企業也至少發3個月標準工資左右的獎金。津貼包括工作津貼、生活津貼和加班津貼等。與終身雇傭製一樣，年功工資製也沒有什麼法律或製度性的成文規定，它也是在長期雇傭關係中所形成的一種慣例或默契。年功工資製是對日本式經營發揮了重要作用的製度：首先是年功和熟練在一定程度上體現了職工的能力和貢獻。一般說來，在技術進步緩慢、生產現代化水平不高的情況下，職工的能力和貢獻與其工作年限、工作經驗和熟練程度有正相關關係。這正是年功工資製得以長期存在的重要原因。其次是有利於控製工資水平。與職務工資按職務確定工資相比，由於年功工資是按年齡、學曆和工齡來確定工資的，因此，年輕人的初任職工資就可以按其生活費來確定。年輕人的初任職工資雖然很低，但由於可以期待年齡的增長而增長，並且退休時還可以領到一筆可觀的退休金，所以他們也樂於按年功逐漸地提高工資。其結果，由於工資增長曲線與個人生活費增加曲線基本吻合，從而年功工資就成了一種生活費工資或生活保障工資。這對於企業控製工資水平和企業工資總額，進而降低工資成本，提高國際競爭力，都是很有好處的。從實際情況看，1950—1960年代，日本之所以能夠長期保持低工資的優勢，在很大程度上就是實施年功工資製的結果。再次是有利於企業內部的崗位輪換。在年功工資製中，由於職工工資與其所擔任職務的關係不大，所以企業就可以根據需要，經常調動和變換每個人的工作崗位。這樣，既可以在社會勞動力市場不發達的情況下實現企業內部的勞動力流動，又能夠把大多數職工培養成多麵手，使其為企業做出更大的貢獻。最後是培養職工對企業和上司的忠誠心。年功序列製並不是簡單地根據職工的年齡、學曆和工齡自動地提升工資，而是每年都必須經過兩次人事考核，由上司有選擇地決定提升比率。另外，企業經營管理者的選拔和晉升在相當程度上也是采用年功序列製，是一種從企業內部職工中提拔經營管理者的“內部晉升製度”。這樣，年功工資製就可以利用個人普遍希望提高工資和晉升職務的心理，培養職工對企業和上司的忠誠心。這對於調動職工的積極性，加強企業的勞動管理和人事管理，都是非常有利的。
5.企業內工會。所謂企業內工會又稱企業別工會，是指日本的工會大都是在各個企業中分別建立起來的。這與歐美各國按產業、按地區、按職業組織地區性、產業性、職業性的工會是不一樣的。當然，戰後初期日本也有總評中心、同盟、新產別和中立勞聯等全國性的四大工會組織，還有鋼鐵勞聯、合化勞聯、電機勞聯等產業性的工會組織。但是，大多數勞動者特別是大企業的勞動者，其所參加的都是企業內工會。而且，各企業內工會之間，互相也基本上沒有什麼聯係。這與歐美各國的工會大都是按地區、按產業、按職業建立起來的地區性、產業性、職業性的組織，是一個很大的區別。企業內工會的特點是：一是以大企業為中心成立。日本的大企業雖大都建立了工會組織，但中小企業卻很少建立工會組織。到1999年，1000人以上大企業的工會組織率為57.2%，而999人以下企業隻為20.9%，其中29人以下企業隻為1.4%。由此可見，企業內工會也是以大企業為中心的一種不成文的習慣性製度。二是白領階層也參加企業內工會。企業內工會的成員不僅包括一般的體力勞動者，也包括工程技術人員和課長、班組長等基層管理人員，即所謂白領階層也有不少人參加了企業內工會。由於大學畢業生剛進入企業後大都參加企業內工會，所以這些白領階層就是他們的同窗或前輩，其間的關係很易於融洽。三是擔任工會幹部是企業內晉升的階梯。日本大企業的上層領導人有許多人都是出身於工會幹部。根據1981年的統計：在日本大企業的董事和部長中，有45%參加過企業內工會，其中不少人還擔任過工會委員長一級的工會領導人；在主要大企業的經營者中，幾乎有1/6的人擔任過工會負責人，日新製鋼、住友生命、住友化學、鍾紡、岡本理研橡膠、大木建設等知名企業的社長或會長，都曾擔任過各自公司的工會負責人。因此，大學畢業生參加企業內工會擔任工會幹部，這不僅不影響其與經營者的關係，而且還是其職務晉升的有利條件和重要階梯。不過，一個大學畢業生成為工會幹部以後，如果35歲以後還繼續熱心於工會工作，那麼其進入企業經營層的希望就不大了。四是企業內工會從屬於企業。
在日本企業中，不少工會都是在企業的支持下建立起來的。工會雖然不參與企業的經營決策，但由於其中許多人在擔任了工會幹部以後進入了企業經營者的行列，所以企業內工會就從屬於企業，起到了為企業經營管理服務的作用。和經營者一樣，企業內工會首先關心的問題也是企業的發展和壯大，因為工會會員的工作、提薪、晉升乃至其家庭生活，都與本企業經營的好壞有直接的關係。這樣，工會和經營者之間不僅不對立，而且還配合得很密切。這與歐美各國企業和工會的對立，企業經常苦於工人的鬥爭和罷工，是大不一樣的。企業內工會是日本企業管理的重要特質，具有重要的意義和作用：首先是符合企業經營的需要。勞動力是企業最重要的經營資源。然而，在歐美和日本，強調人力資本的側重點卻是不一樣的。對日本企業來說，最重要的是企業所擁有的特殊的人力資本，而對歐美企業來說，最重要的則是社會共同擁有的一般的人力資本。由於企業所擁有的特殊的人力資本隻是在本企業工作的勞動者，所以日本企業就支持建立內部的工會組織。可見，企業內工會有符合日本企業經營需要的一麵。相比之下，由於社會共同擁有的一般的人力資本存在於社會之中，所以歐美就形成了不取決於企業意誌的社會性的工會組織。其次是有利於勞資協調。工會組織的目的，是把勞動者組織起來與資本家作鬥爭，以爭取有利的勞動條件。在勞資交涉中，資本家的武器是解雇或停工，工人的武器是罷工或怠工。資本家對付工人罷工的手段是分化工人隊伍，讓未參加罷工者代替罷工者的工作，或者是從社會上另招工人。因此，工會要提高戰鬥力，就不僅要組織更多的工人，而且還必須把同一地區、同一產業、同一職業的勞動者都團結在一起。很顯然，與歐美各國地區性、產業性、職業性的工會組織相比，日本的企業內工會不僅有利於勞資協調，而且企業內個別決定的勞動條件，一般也都低於社會性決定的勞動條件。從實際情況看也是這樣，由於企業內工會的存在和作用，日本在高速經濟增長時期不僅長期保持了發達國家中最低的工資水平，而且因勞資糾紛所損失的工作日也是最少的。20世紀60年代和70年代，美國工人的罷工平均持續15天以上，英國也平均5天以上；相比之下，日本還不到2天。由於勞資糾紛少、參加人數少、罷工時間短，所以與歐美各國企業相比，日本企業勞資糾紛所造成的經營損失就是最少的。再次是有利於維護企業內部晉升的製度。在終身雇傭製和年功工資製下，包括最高經營者的社長在內，日本企業的經營管理者大都是從企業職工中培養選拔起來的。這與歐美企業主要從社會公開招聘經營管理人員的做法是不一樣的。以此為前提，與一般職工和經營者的對立相比，兩者的協調更有利於保持企業經營的穩定，實現企業的長期發展。因此，在日本企業中，工會成員從企業的發展和個人的職務晉升考慮，不僅都盡力避免和上司的直接衝突，而且在工資交涉中也很少提出有可能危及企業經營的過分要求。這樣，不僅有利於進一步實現勞資協調，而且還有利於維護企業內部晉升的製度。
6.有效的協調競爭。日本企業通過法人持股、企業集團和企業係列體製來貫徹企業間的協調競爭。首先，法人持股是日本企業以法人的身份占有其他法人企業的股份，以取得控製其企業權力的股份占有形式。法人持股包括法人單方麵持股和法人相互持股。法人單方麵持股一般是指母公司持有子公司的股票，而法人相互持股則是指大型母公司相互之間的持股。日本現有法人企業196萬家，其中股份公司約100萬家，占全部法人企業的一半以上，在上市公司股票總額中，法人股東持股比例高達72%。由於穩定的股東不但可以形成穩定的協作和交易關係，加強彼此間的密切合作並能在競爭與協調中尋求企業間利益的平衡。因此，可以說，法人相互持股是日本企業間進行主動性“協調競爭”的一種形式。其次，企業集團。現代企業集團是在相互持股、融通資金、貿易依托和人事聯係基礎上形成的法人企業間的聯合體。日本有六大企業集團，分“三老”和“三新”。“三老”集團是三菱、三井和住友集團。“三新”集團是富士、三和和第一勸業集團。凡參加集團的“總經理會”的企業為正式會員。日本企業集團緊密相聯係主要依靠四種方式。第一種方式是靠股票，實行集團間高程度相互持股，增加其穩定性。六大集團的平均相互持股率為21.6%。第二種方式是靠銀行的中心地位，一般的企業皆有依托銀行，銀行不僅控股，而且加快融資。銀行既是股東，又是債權者。當企業的營運資金緊張時，其依托銀行就協調其他債權者，采取免除或推遲債務償還期的優惠條件來幫助其融資，並向企業及時提供信息。第三種方式是靠長期的相互貿易。第四種方式是企業集團之間的人員流動。總之，無論是六大企業集團還是獨立的企業集團都是通過相互參股、控股、借貸、擔保、代理、包銷等形式的利益關係統一協調起來，集產品開發、市場開拓、融資投資、流通服務、信息與宣傳等功能於一體，形成強有力的競爭能力。日本企業集團既是日本企業“協調競爭”的載體，也是其實現“協調競爭”的重要途徑。再次，企業係列。日本企業的縱向聯係稱為企業係列，它是日本規模不同企業的協作組織形式，是以大企業為頂點，以中間企業為骨幹，以廣大中小企業為基礎形成的垂直型的協作組織體係。日本的企業係列數目眾多，其中著名的五大係列，它們是豐田、日產、鬆下、日立和NTT（日本電信公司）係列。企業係列並不是相互控股，而是以核心公司參資控股。核心公司控製子公司、子公司再控製孫公司，如此下去形成控製公司的“金字塔”形，它們一般采用發包訂貨的形式，把一大批中小企業網羅門下，使“金字塔”形結構牢固捆在一起，興亡與共。這樣的係列化經營強化了大企業、中型企業和中小企業的統一性和協調性，從而增強企業的競爭力並在管理上不斷優化，如豐田公司的“看板”管理名譽全球，使企業係列受益匪淺。企業係列的優勢：一是巧妙地利用工資差，轉嫁生產成本；二是減少企業風險，弱化勞動程度；三是防止一些大企業病，減少盲目生產。
7.集體決策製度。日本企業的決策方式是一種集體決策製度。與歐美各國相比，在日本企業的經營組織中，不僅是股東大會形式化了，而且董事會也形式化了。這樣，日本企業經營的實權機關，就是以社長為核心的常務會。常務會的成員包括社長、副社長以及常務和專務，被稱為總經營層，它與委托經營層的董事會一起，構成了日本企業的最高經營層。從製度上看，常務會既不是決策機關，也不是谘詢機關，而是一個協議機關。盡管如此，由於董事會決定的大部分事項都是在常務會協商的，所以常務會實際上是起到了決策機關的作用。常務會的決策是一般都采取集體決策方式，具體地說，就是根據董事會的委托，在進行有關企業經營的重大決策時，社長雖然有很大的權利，但一切並不是由社長一人說了算，而是由社長與常務會的所有成員一起商量，集中大家的智慧，集體決策。常務會決策一般都經過反複討論，而且決策不是采取多數決定的方式，而是采取全會一致通過的方式，即采取說服—避免不同意見表麵化—全會一致通過的方式。常務會決策之所以不采取多數決定的方式，是為了避免影響到集體的“和”。為了達到全會一致，在常務會召開之前一般都要進行事情疏通，並且形成了一種製度或慣例。也就是說，在日本企業中，另外還有一種集體決策製度，這就是“稟議製度”。稟議製度淵源於日本的傳統經營，最初稱之為“印章行政”，自明治維新以來就廣為流行。所謂稟議，就是來自下麵的請示和建議，而稟議製度，則是對每一項議案進行決策。由於常務會和稟議製度，日本企業就形成了自下而上的決策方式。自下而上的決策方式，實質上是日本企業經營民主化的發展，是集團主義經營思想的重要體現和必然結果。戰後以來，隨著現代企業製度的形成和發展，許多企業在決定經營的大計方針特別是企業經營戰略時，都不是經營者個人獨斷專行，而是進行集體的決策。其具體做法，是在進行重大決策之前，首先征求下級和全體員工的意見，在自下而上反複醞釀和集思廣益的基礎上，才最後做出決定。日本企業這種自下而上的決策方式被稱之為U型決策，與歐美企業自上而下的決策方式正好相反。歐美企業的重大決策一般都是由董事長或總經理一人獨自決斷的，即使征求意見，也隻限於上層經營者的小範圍之內，至於下級和一般員工，則隻是按最高經營者的指令行事。最高經營者決策之後直接布置下級和全體員工執行，這雖然有不失時機及時決策的優點，但領導意圖的貫徹卻往往出現許多問題。在下級和員工不理解上司意圖，特別是沒有貫徹決策自覺性的情況下，最高經營者決策的實施就大打折扣了。相比之下，日本自下而上的決策雖然在決策過程中耽誤了時間，但由於這既是集思廣益的過程，又是下級和全體員工領會經營者意圖的過程，所以一旦形成了決策，就能迅速地貫徹執行並達到預期的目的。為了避免決策時間過長、有時甚至議而不決的現象，日本企業也注重引進和學習美國企業的決策責任製度，從而使自下而上的決策方式更為完善了。