8.主銀行製度。所謂主銀行製度，是指在企業與特定的銀行之間普遍形成了一種長期的、穩定的、綜合的交易關係，與企業形成這種關係的銀行被稱之為主銀行。日本的大企業，無論是股票上市的企業，還是股份未公開的企業，大多有主銀行。據1993年的統計，90%以上的大企業都有主銀行；其中，有1家主銀行的企業占60.7%，有2家主銀行的企業占24.5%，有3家主銀行的企業占9.5%，有4家主銀行的企業占2.9%，有5家以上主銀行的企業占2.4%，平均每家企業有1.6家主銀行。由於主銀行存在的普遍性，因而，主銀行製度不僅是日本企業和銀行關係的基本特征，而且也是日本式金融體製的重要內容。主銀行製度的特征是：在向該企業貸款的多個銀行中，主銀行占有最大的融資份額；主銀行持有該企業的一定股份（法律規定不得超過5%，）並且是其最大的股東之一；主銀行往往是企業最大的債權人；主銀行通常向該企業派遣董事等高級管理人員，並監測企業的財務及經營狀況，在必要時，對企業的決策作出幹預；企業與主銀行之間保持長期穩定的綜合交易關係；當該企業經營上出現危機時，主銀行會積極組織援救。經過十幾年的發展，日本的主銀行製度在20世紀五六十年代達到頂峰，形成了一套包括正式的慣例、機構安排、工商企業和各種銀行及其他金融機構的公司融資與治理的體製。在這種關係的維係過程中，企業有向銀行提供信息的義務，銀行有對企業進行審查監督的權力，在必要時，銀行可參與企業的治理，這是主銀行製度區別於其他類型銀企關係的重要之處。日本主銀行製度的核心是銀行與企業的關係呈內部化特征，即銀行與企業通過合作進行控製。日本模式的獨特之處在於銀行傾向於追求企業的長遠利益和永久發展，這一點與美國那種企業一有風吹草動，銀行就上門逼債，往往使有希望的企業不得不破產的情形形成鮮明對照。日本銀行與企業之間這種特有的主銀行關係給日本經濟帶來了積極作用：通過主銀行的監視機能和情報收集機能，使全社會對企業的監視費用和情報收集費用得以大大減少；資金交易的內部化，使得企業積極向銀行提供經營財務情報，從而克服了傳統的間接融資中資金供求雙方信息不對稱的矛盾；主銀行對經營危機企業的救濟，避免了企業因一時經營困難而破產倒閉的可能性，減少了由此帶來的社會震動與資源浪費，促進了社會安定。
三、 日本式管理的發展趨勢
20世紀90年代以來，企業經營管理的環境發生了很大變化，其中最重要的是經濟全球化和高新技術的發展。麵對全球經濟一體化和高新技術的發展，日本企業的管理模式方麵也出現了新的發展趨勢。
1.企業治理結構的變革。按日本的企業治理結構，董事會和審計會具有監督職能，可是由於董事長具有對董事和審計員的任免權，所以董事會隻不過是形式上的存在，實際上的決定權被常務會和經營戰略會議代替了。加上內部董事占絕對多數，無法阻止經營者隨心所欲，致使以企業為中心的利己主義放縱，企業的社會觀點衰退。日本的企業治理結構，在監督經濟管理、進行經營決策以及調節利害關係者之間的關係上，沒有起到應有的作用，導致經營鬆懈、舞弊事件與企業犯罪多有發生等等。為此，建立健全企業治理結構是日本企業的重要任務。一是設置審查委員會，加強審查職能。1993年修改商法時，審查人員從2名增加到3名，其中至少1名以上在過去5年內沒有擔當被審查公司的董事、經理、職員。並且審查人員的任期從2年延長到3年。可是，審查人員的獨立性還不充足。今後，需要設置由外部審查人員構成的“審查委員會”。二是變革董事會。這種變革主要表現在兩個方麵：首先是引入執行委員製度，縮減董事人員。1997年6月，索尼公司將董事從38人減少到10人，任命27人組成執行委員會。“執行委員會”製度是指審查機能與執行職能分開的製度。這個製度並不是為了減少董事。但是，為了使董事會能夠充分地發揮應有的作用，縮小董事會規模是十分必要的。實際上，有不少公司通過引入執行委員製度，縮減了董事會人員。在知識經濟下，對麵臨著全球競爭的日本企業來講，提高經營決策速度是一個緊急的課題。今後，可以預測日本企業中，引入執行委員製度，縮減董事會人員的公司會增加。其次是增加外部董事，設置外部董事為中心的委員會。為了監督經營管理者，具有獨立性的外部董事的存在是不可缺少的，並且近年來，為了加強外部董事的作用，日本企業正在實行變革，但還達不到美國企業的標準。美國企業的外部董事占董事會的半數以上。有些日本企業追隨美國設置了由外部董事為中心的委員會。如富士Zelookes公司，1999年設立了由外部董事為委員長的“財務委員會”與“推選董事、規定報酬委員會”。另外，帝人公司設立了谘詢委員會。委員會由會長、社長以及日美歐的外部董事來構成。此委員會的主要工作內容是：討論經營戰略，在社長退席後，評估社長的工作成果，規定社長的報酬。可以推薦下任社長候選人。並且當委員會判斷社長不勝任工作的時候，有權解除社長的職務。
2． 企業組織機構變革。21世紀的企業組織應有利於充分調動每一個員工的積極性，企業應盡可能提供員工想要做的工作，盡量幫助員工實現自己想要完成的目標。在未來知識經濟條件下，企業組織變革的趨勢及創新形式，應當是從過去剛性的組織狀態轉變為柔性的組織狀態。組織機構不可能是一成不變的東西，即它不應該是一個剛性的東西，而是一個柔性的有機體。企業的組織狀態從剛性到柔性轉變的具體形式主要有以下幾種：一是企業組織結構分立化。分立化是在企業內部組織結構上，使決策盡可能地分散，將大公司盡可能地分散成若幹小的相對獨立的公司、分公司或部門。將權力下放到基層，使基層組織充滿活力，以應付各種突變和適應各種變化的條件。二是組織結構簡單化。組織結構簡單化的一個重要標誌在於盡量減少組織結構的中間層次，使得指令下達、信息傳遞速度加快，保持決策與管理的有效執行。日本豐田公司從董事長到一線管理人員之間共有5個層次。企業組織結構的簡單化，其特征可以概括為一句話，那就是企業內部必須減少層次。三是組織結構彈性化。在21世紀，科學技術高速發展，導致新產品不斷問世，產品壽命周期縮短，市場競爭加劇，這要求企業不斷調整策略，以適應市場競爭的需要，這必然引起組織結構的相應變革和調整。因此，組織結構的彈性化成為必然結果。四是組織結構網絡化。企業組織與市場組織的網絡化分布符合個性化消費者分布的市場生態環境，長期提供大規模標準化無差異產品與服務的企業不得不適應日益多樣化的需求。組織網絡化為企業配置資源提供了更加廣闊的空間。21世紀，被稱為是知識經濟時代、信息時代，專家們預言企業組織結構也將從傳統的控製型向信息型轉變。電子技術的發展，尤其是計算機的普遍使用，企業辦公自動化的普及和網絡化，網絡組織必將代替多層次的傳統組織結構。
3.終身雇傭製的改革。自20世紀70年代石油危機終結了日本經濟的高速增長以來，經過80年代的低速經濟增長特別是90年代的長期經濟停滯，不僅企業破產大量增加，而且“銀行不會破產”的神話在泡沫經濟崩潰後也被打破了。為了避免破產的厄運，許多企業即使仍留戀終身雇傭製的好處，也不得不大量地解雇職工了。正因為如此，近年來因企業經營困難的離職比率就明顯提高了，20世紀90年代超過7%，明顯高於1970年的4.3%。同時，企業職工的平均年齡和連續工齡都逐年增大、增長了。1983年，全部企業職工的平均年齡為37.3歲，平均連續工齡為9.7年，其中1000人以上大企業分別為35.8歲和12.3年；1995年全部企業職工的平均年齡為39.0歲，平均連續工齡為11.3年，其中1000人以上大企業分別為37.7歲和14.2年。從市場經濟的發展規律看，隨著勞動力流動的擴大和社會統一勞動力市場的形成，終身雇傭製繼續崩潰的趨勢必將進一步發展。盡管如此，終身雇傭製畢竟實施了多年，企業和勞動者對它都有一定的感情。特別是由於雇傭不穩定所帶來的新問題、新矛盾，更使企業和職工不時對終身雇傭製抱有眷戀不舍之情。根據生產性本部1999年的調查，無論經營順利的企業，還是當前經營困難的企業，都有50%以上要繼續設法維持終身雇傭製。另外，除勞動力流動和解雇增加外，終身雇傭製的附屬製度，包括以招收當年畢業生為主的雇傭製度、企業內培訓製度和企業內晉升製度，現在還都沒有發生什麼實質性的變化。由此可見，終身雇傭製的徹底改革不僅將是一個長期而緩慢的過程，而且各企業的改革也不會是千篇一律的。
4．年功工資製的改革。伴隨高速經濟增長，技術革新、技術革命的發展非常迅速。由此，不僅生產的機械化、自動化有了很大的發展，而且辦公自動化也迅速普及開來了。與此同時，隨著教育的普及特別是由於大學升學率的提高，勞動力的文化水平也明顯提高了。1970年在新就業的勞動力中，中學畢業生人數還占19.9%，略高於大學畢業生的19.7%；而到1980年，中學畢業生的比率迅速下降到6.2%，而大學畢業生則提高到了38.1%。在上述過程中，勞動者的技能、技巧和熟練就失去了以往的意義，勞動者的素質和能力以及其所擔任的職務或工作，就越來越成了決定工資的主要因素。這樣，在知識和才能越來越重要的情況下，繼續按年功實行高年高工資、中青年低工資的做法，就越來越不合時宜了。另一方麵，在人口高齡化和職工隊伍老齡化迅速發展的情況下，年功提薪就加快了工資水平提高的速度，給企業造成了越來越大的壓力。由於老齡職工的工資水平提高，退休後領取退休金的年限也增長了，很多企業就越來越不堪重負，就不得不修改和放棄年功工資製了。實際上，從20世紀60年代末期開始，日本企業就從西歐引進了職種別技能工資，並把它與年功工資結合起來，形成了體現日本特色的職能工資。職能工資的基本特點，是根據職工承擔職務和工作的能力大小，來確定其基本工資的多少。職能工資的基本方法包括：建立職能資格製度，明確職能等級標準；規定升格標準，嚴格職能評價；發揮職工能力，進行職能開發；保持職能工資與年功工資的聯係，逐步擴大職能工資的比重。大多數企業在實施職能工資的同時，繼續保留了獎金製度和退職金、退休金製度，各種津貼也照樣發放。由於職能工資既強調職務對決定工資的基礎性作用，又重視人的因素在決定工資中的能動性作用，從而就把歐美的能力主義和日本的資曆主義結合在一起，既吸收了職務工資的長處，又保留了年功工資的傳統。由於職能工資符合日本的實際情況，改革的阻力比較小，所以就被越來越多的企業所采用，現已成了年功工資改革的基本方向。
5.主銀行製度的弱化。20世紀80年代以來，隨著金融自由化的迅速進展，日本政府的金融交易的各種限製，包括銀行業務限製、新手參入限製、利率限製、對外金融交易限製等都逐漸放寬乃至廢除了。以此為背景，企業利用股票、公司債等直接從資本市場的籌資就日漸增多了。其中，一些大企業還繞過主銀行，利用社會上的資信評定機構，直接發行了公司債等有價證券。另一方麵，由於商業銀行對非銀行金融機構和不動產公司的巨額融資，在泡沫經濟崩潰後日本商業銀行就背負了巨額的不良債權。為此，1992—1998年，商業銀行就不得不以赤字決算的方式，用經營利潤處理了近60萬億日元的不良債權。盡管如此，嚴重的不良債權問題仍未徹底解決。在銀行陷入困境的同時，日本也出現了銀行合並的高潮。以日本興業銀行、第一勸業銀行和富士銀行1999年8月決定建立共同持股公司為契機，住友銀行、櫻花銀行、東京三菱銀行、三和銀行、朝日銀行、東海銀行等也都先後采取了合並或統一經營措施。這樣，日本最終就將形成3—5個世界最大型的銀行或銀行集團。這些環境的變化，對主銀行製度產生了重要影響。首先是主銀行的地位下降。在企業資金籌措的規模大幅度減少、資金籌措手段和資金來源日趨多樣化的形勢下，銀行貸款的重要性大為下降，企業減少了對主銀行的依賴，從而主銀行的地位就日趨下降。其次是主銀行對企業監督的機能日趨削弱。隨著主銀行對企業貸款的地位下降，主銀行對企業事前監督和中間監督的機會自然減少。另外，在泡沫經濟崩潰後的長期經濟停滯中，由於企業和銀行都不得不重視資產的運用效率，所以在股票轉讓增加的情況下，就出現了減少相互持股的趨向，主銀行向企業派遣董事的人數也趨於減少。特別是進入21世紀以後，日本政府在加快日本全球化和企業國際化的同時，正在建立開放的、自由化的金融資本市場，為企業直接金融創造更為有利的條件，這將進一步削弱主銀行存在的基礎。這樣，企業特別是大企業擺脫主銀行的趨勢就必將進一步發展。
第二節華商管理與日本式管理的共性
日本的傳統文化受中國儒家文化影響，明治維新以後日本又十分重視學習西方的科技和製度管理。日本的有關專家直言不諱地說：日本經濟的振興是中國儒家思想和西方先進技術相結合的結果，近代日本工業之父澀澤榮一就寫出了專著《算盤論語》，認為《論語》加算盤就能使國家經濟興旺。這種“東方倫理，西方技術”的企業管理模式，與華商企業管理自然具有諸多的共性。
一、 相似的傳統文化背景
特色的文化及其構成要素在管理理論的形成和發展過程中起決定性作用，文化製式本身能夠成為管理發展和創新的重要氛圍。現代管理理論的發展所呈現出的整體化、柔性化、非理性化趨勢也表明，作為管理思想發展基礎的文化在其中起著日益重要的作用。日本式管理最成功之處就在於其“人本主義”的管理思想，這一思想的形成無疑正是根植於其民族文化的沃土。曆史上，日本自形成一個統一的國家以後，沒有發生過大規模的民族遷移和外族入侵，社會結構一直較為穩定，兼之島國所固有的孤立感，促成了日本單一民族的發展以及文化上的統一。日本民族文化曾大大落後於世界先進國家，其本土文化自身創造力低下，曆來靠引入外來文化豐富和發展自己。日本曆史上經曆過有三次大規模吸收外來文化：第一次是在公元7世紀，吸收中國盛唐文化，特別是儒學精神，成功推行大化革新，締造了一個融合中國傳統文化的日本式文化體；第二次是19世紀下半葉，推行明治維新，學習西方文化，創造了一個融合歐美文化的日本式近代資本主義文化體；第三次是在二戰後，在美軍占領情況下實行的一係列改革以及對美國及現代西方文化的吸收，創造了一個日本式的現代資本主義文化體。
應該說，日本文化吸收、融合中國文化，特別是儒家文化，使之成為日本文化核心要素之一，對日本近現代文化的發展產生了重要影響。中國儒學傳入日本後大致經曆了早期儒學階段（飛鳥、奈良、平安時代）、儒學成為禪宗附庸階段（鐮倉、室町時代）、儒學的全盛階段（江戶時代）等。早期儒學在日本所產生的影響僅限於皇室貴族文化圈，主要表現在全麵推行中國儒家的國家觀念，“天無雙日，國無二王”等思想及其在實踐中的應用。從鐮倉時代起，大量中國宋儒的經典被日本僧人和中國禪僧帶到日本，並極力調和儒、佛、神道三教，出現了儒學從上層社會的下移和普及化趨勢。到江戶時代，日本儒學是以宣揚、闡述朱子學說為代表的宋學為特征的，到1603年後被德川幕府奉為“官學”，成為江戶時期占統治的意識形態。明治維新之後，日本雖然大量地吸收西方國家的文明，但新的教育法《學製》（1872年）的發布，大力提倡小學義務教育，至1921年適齡兒童的入學率已達99%，明治政府在教科書中再度將儒學政治化、正統化，從1880年到1945年這65年間，“修身”、國語、曆史等教科書中遍布“忠孝”之道、忠君愛國和國家至上主義的思想內容，使儒學更加世俗化。從總體上看，中國儒學對日本思想的影響表現在：極大地啟發了日本民族的理性思辨能力；強化了日本的國家政治製度和天皇中央集權製的國家學說，增強了社會等級意識；促進了日本社會中的祖先崇拜意識和群體之間親親關係的凝聚力；增強了社會意識形態中倫理道德秩序和責任感，尤其是武家的責任感和仁、義、信等盡忠精神；激發了日本的現世主義人生態度。但是，日本也是根據自己現實所需來篩選和吸取中國儒學思想中適合的思想的。例如，抵製中國儒學的禁欲主義傾向，反感對人的自然性欲的壓抑；把中國儒家的現世精神轉化為日本獨特的享樂主義。盡管如此，但日本傳統文化和中國傳統文化還是具有相當多的相似之處。日本學者中村元指出：“日本人與中國人的思維方法的某些特征存在著明顯的相似之處。”“從一個更廣闊的範圍來看，就會發現（中日民族之間）相似之處多於不同之處。”（〔日〕中村元：《東方民族的思維方法》，浙江人民出版社1990年版，第233—234頁。）
第二次世界大戰之後，為了推進美國主導下的“民主化”改革，振興日本經濟，趕超世界大國，日本放棄了以“忠孝”之道為核心的“臣民”教育方針，作為意識形態體係的儒學已不複存在。美國人類學家拉德費爾曾指出，除原始社會外，任何一個社會的文化都有“大傳統”（“精英文化”，“上層文化”）和“小傳統”（“民間文化”，“下層文化”）之分。上層文化主要在知識分子和統治階層中流行和傳播，它體現了一種文化的自覺，是在文化層次上反思水平較高的一流知識分子的智慧結晶。下層文化則是在民眾中傳播，多表現為社會的習俗或規範，以“鄉規”、“民約”、“家訓”、言傳身教的形式流傳或規定。在當今日本社會，作為“小傳統”的儒學仍然強有力地影響著日本人的行動，製約著日本人的道德規範。例如，家庭中普遍存在著“男尊女卑”現象；理想的女性是做一個典型的“賢妻良母”；每個家庭必設的佛龕，最初來自儒教的廟宇、祠堂和祖先堂（祭祖之處）；每年一度的盂蘭盆節，為祖先掃墓，反映了來自儒教的“孝”的觀念；公共場所敬語的運用，被公認為是有教養的表現，反映了日本至今仍然存在的嚴重的等級觀念；為了維係統一體內部的“和”，在做出重大決定之前普遍存在的彬彬有禮的待人態度等，都充分反映了儒學倫理的影響。正如美國學者賴肖爾所指出的那樣：“當代日本人，顯然已經不再是德川時代他們祖先那種意義上的‘孔孟之徒’了，但是，他們身上仍然滲透著儒教的價值觀和倫理觀。儒教或許比任何其他傳統哲學或宗教對他們的影響都大。”“今天，幾乎沒有一個人，認為自己是‘孔孟之徒’了，但在某種意義上來說，幾乎一億日本人都是‘孔孟之徒’。”（〔美〕埃得溫·賴肖爾：《日本人》，上海譯文出版社1980年版，第22頁。）這一結論正是從“小傳統”儒學世俗化的一麵探討出的。源了園指出：“當今的日本人在自覺的意識中或許忘記了儒教，但在‘信義’或‘誠實’這些涉及行為的內在道德方麵，儒教道德依然存在。”（王家驊：“關於日本的實學”，《哲學譯叢》1988年第3期。）
二、 突出人本管理
人本思想是儒家文化的主體內容。孔子的德治思想、仁治思想，其中一個重要特點就是“重民”。這一思想在日本企業管理中與現代商業精神有機結合，得到了運用和發揮。在日本，人本管理體現在企業管理的各個方麵，其中最為突出的是團體本位與和諧管理等方麵上。
1.團體本位。日本人的生活態度和生活意識是“團體本位”，或者說是“集體本位”。日本企業重視集體力量，強調集團功利，倡導以團隊精神為核心的集團價值觀。長期以來，由於日本企業對職員普遍推行終身聘用製度和按年加薪升職製度，企業把員工看成是家庭的成員，注重對職工的感情投入，為員工提供很好的福利設施，同時也要求職工樹立對企業的忠誠心、歸屬意識和責任感，將個人價值與企業整體的興衰榮辱連為一體。員工的職業態度往往不是單純的就業和薪水，而是把職業看成是人生的重要部分。員工與企業緊密地結合成一個團體，甘願為這個集團的生存與發展做出貢獻。這種忠誠和奉獻形成了強大的精神動力，促進了企業管理功能的整體優化。
“團體本位”還表現在企業經營的決策程序上，也即企業在決定重大方針時，不是突出經營者的個人責任製，而是強調由整個領導集團來決定方針大策。同時，在進行決策之前，企業領導還必須自下而上地盡量集中全體人員的意見，經過反複醞釀，直到大多數人同意以後，才作出最後決定。日本企業強調集中全體人員智慧的經營思想，淵源於日本傳統經營中的“稟議製度”。這種製度的內容是：（1）自下而上地對經營上的重大問題提出建議，然後作出決定；（2）在研究建議時，凡與職務有關的人員都要參加；（3）建議時按照規定的書麵格式與正式程序，整理記錄和簽字。這種稟議製度不是強調每個職位的決定權，而是由全體人員作為一個集團決定方針大計的製度。稟議製度發展到現代，就成為“提案製度”與“合理化建議製度”，使決策過程全員化。
“團體本位”還體現在新幹線經營方法上。實際上，新幹線經營法也就是“全員經營”方式。設想在新幹線上行馳的一列火車，一旦車頭出故障，整列火車就會停止。如果在每節車廂上都裝有一個引牽裝置，那麼即便車頭出問題，車廂也會自己朝目標方向前進。這就是日本式人本管理的又一個特點：首先構建企業的基本宗旨，然後通過不斷地灌輸成為每一個職工的基本信念，從而由它來製約人們的經濟行為。比如鬆下公司在這方麵頗具特色，他們製定的基本經營原則是：認清我們作為工業家所應盡的職責，鼓勵進步，增進社會福利，並致力於世界文化的進一步發展。鬆下製定的職工信條是：隻有通過公司每個成員的協力和合作，才能實現進步和發展。因此，當我們每個人在致力於不斷改進公司的工作時，均應牢記這句話。鬆下哲學的一個基本依據是：一個成功的企業，必須對其職工的精神生活負責，必須使他們的生產生活和精神生活、社會生活統一起來，由此形成協調和內聚力。於此，鬆下製定了七個精神價值觀：（1）工業報國；（2）光明正大；（3）團結一致；（4）奮鬥向上；（5）禮貌謙讓；（6）適應形勢；（7）感恩報德。因而，追求精神統一，就成為日本管理的一個基本特點。
“團體本位”思想實際上是儒家人本思想的運用和發揮，與華商管理具有類似的方麵。如果說，西方科學倡導的是“知識即力量”的理念，發揚了科學與知識，那麼，中國文化的倡導者則認為“群體即力量”。荀子曾說：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群。”人的力量比不上牛，跑不過馬，但人卻可以“穿牛鼻，絡馬首”，靠的是什麼？靠的就是群體的力量。一個企業需要有高度的凝聚力，需要上下團結，齊心協力才能取得成功，如果企業一盤散沙，離心離德，這樣的企業肯定會在激烈的競爭中吃敗仗。
2.和諧管理。自古受中國傳統文化的影響，日本企業一向強調“人和”的無形力量，重視和諧的人際關係的建構。所謂“人和”，是指運用到日本企業管理範疇中的哲學概念和行動指南，是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是大和民族高效團隊精神的基礎。有人聲稱，注重人際和諧是日本企業成功的“秘密武器”。美籍日本管理學教授威廉·大內曾指出：“提高勞動生產力的關鍵在於建立一種信任、微妙和親密的人際關係。”鬆下電器公司目前已被列為世界最大公司的50名之中，其成功的最大秘密就是信任和尊重員工。“在日本人看來……真正實行了‘和’的團體，勢必帶來和諧和成功。”（譚一夫：《日本式管理》，西苑出版社2000年版，第45頁。）大和民族如此重視“和”的觀念有著其深刻的曆史和文化淵源。在日本人看來，一個組織或者企業如果失敗，多半由於缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。“和”的觀念很大程度上製約和引導著日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理，集團決策和共同負責，人與人之間的上下溝通，乃至於情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。日本企業是人為建立起來的共同體。因而，理所當然地要求“生活”在各個企業中的就業人員與那一社會保持同一步調。日本企業經常舉辦以廠為單位的職員旅行或聯誼會。這些大都利用節假日或下班後的私人時間舉辦。其目的也在於使公司職員同事間和睦相處。公司一般都為這些活動提供經濟支持。
“人和”是日本吸收中國儒學而形成的人生哲學和倫理觀念，也是日本企業的管理哲學。因此，從這個意義上說，它與華商管理具有相似性。在中國儒學中“和”是一個極為重要的概念。它既主張“大樂與天地同和”（《禮記·樂記》）的人與自然的和諧，又主張上下“和敬”、家庭“和親”、鄰裏“和順”的人際關係的和諧，還主張個人精神的合樂以及不同主張和文化寬和兼容的“和而不同”（《論語》）。這種和諧是一種全麵的、整體的和諧。英國著名學者李約瑟在《中國人的科學技術觀》中說：“古代中國人在整個自然界尋求秩序與和諧，並將此視為一切人類關係的理想。”（潘承烈、虞祖堯：《中國古代管理思想之今用》，中國人民大學出版社2001年版，第40頁。）日本“和”的觀念起源於中國的儒家思想，但又不是單純的繼承中國的儒家思想，而是按照自己的需要發展和改造了的儒家思想，使其更好地為自身服務。中國儒家思想強調的是“仁、禮、義”，而在日本則強調“和、信、誠”，使得人們更加注重在共同活動中與他人合作，同時時刻約束自己，最終達到企業內的所有員工都依循“和”的觀念行動。
三、 注重道德感化
“禮治”和“德治”是儒家重要的思想。所謂“禮治”、“德治”，是指不將控製和刑罰作為經營管理的主要手段，而是將“禮”和“德”作為經營管理的主要手段。也就是說，將道德力量放在組織管理的第一位，從而依靠這種德治力量使企業、機構和組織變得高效率而且充滿活力。為了達到這個目的，首先必須讓組織內的員工具備德治所要求的道德素質。這種德治思想表現在以下四個方麵。
1.“義”與“利”辯證統一。日本民族的生活方式深受禪宗的影響，“一日不作，一日不食”可謂禪寺生活的第一要則，禪宗還十分推崇素樸節儉，倡導生產性勞動。日本企業文化吸收這一點，把職業的勞動提高到一種神聖義務的程度，認為懶惰、奢侈是企業發展的最大危害。二戰後，日本人的勤勞精神為經濟的發展奠定了堅強的基石。此外，日本企業還非常強調“忠誠”。他們把中國的“仁、禮、義”的思想發展為“和、信、誠”，要求組織成員要嚴格履行日常工作義務。在大企業中，公司通過資曆工資來購買“忠誠”，雇員以終身忠誠地為公司工作作為回報，這對每一個深受儒家文化熏陶的日本人來說並不困難。隨著社會的發展，僅僅對企業的“忠誠”已經遠遠不能適應形勢的要求，它更需要對職業的認同和對現代國家的認同。於是他們將對企業的“忠誠”提升為強烈的國家意識，把企業利益與國家利益結合起來，把企業興國作為最高的追求目標。與此相聯，日本企業多提倡道德經濟，提倡“經濟與道德合一”的經營理念，把“見利思義”作為企業經營的價值判斷標準。澀澤榮一很早就提倡道德經濟，他說：“僅僅一個人是成就不了什麼事的，還要有國家的助力……財富越多，所接受的社會助力就應當愈多，故救濟社會就是酬報此恩惠的行動，毋寧說是當然的義務。”（鮑宗豪：《決策文化論》，上海三聯書店1997年版，第224頁。）日本鬆下電器公司前董事長鬆下幸之助說過：“我認為利潤確實是推行健全事業所不可欠缺的工具，但決不是最終目的。因為企業的根本使命在於謀求人類生活品質的提高，也唯有努力達成根本使命時，利潤才會變得更重要。”當然，這並不意味著企業隻要“義”不要“利”，而是要尋求“義”與“利”、科技與人文的最佳結合點。中國傳統儒學非常重視人的道德理性，所以才有“不義而富且貴，於我如浮雲”的道德取向，這種道德取向與重義輕利的原則相關聯，導致了傳統哲學對科學理性即工具理性的相對抑製，從而科學隻處於技術的地位。而日本在形成自己的經營理念時，則創造性地繼承了傳統義利觀，他們揚棄了倫理道德理性的獨尊，確認科學即工具理性的價值意義，實現了價值取向的轉化，開始了以現代科學技術文化為優先文化的創造曆程。在道德與經濟的結合中，科學起主導作用，體現近代社會演進的方向，儒學精神則彌補了科學技術的負麵影響，把東方道德與西方科技融合在一起，成功地實現了經濟的起飛。
2.重氣質的熏陶。正由於如此，日本企業家重視非權力影響力的自我熏陶，盡量用品格、才能、情感因素來實施管理。為此，他們重視明末大儒呂新吾所說的話：“深沉厚重，魅力十足，這是一等一的人物；不拘細節，磊落豪雄，實行力超乎眾人，這是二等人物；聰明絕頂，辯才無礙，這是三等人物。”他們想成為一等或二等人物，認為一個企業家隻有對周圍人產生一種魅力，產生一種吸引力，才能團結全體人員為實現企業目標而奮鬥。相反，一個不具有吸引力的經理，是難以取得經營成功的。而要成為一等一人物，就必須注意磨礪自己，如明末大儒呂新吾所說：“大事難事看擔當，逆境順境看襟度，臨喜臨怒看涵養，群行群止看識見。”隻要有意識鍛煉自己，就能取得成功。