3.重感情投資。企業能否最大限度地調動各類人員的“積極性”。在日本，作為考核企業領導幹部的重要條件，企業領導幹部做不到正確地選拔人才和調動下級人員的“積極性”就是不稱職。為了做到這點，日本企業家很注重感情投資，他們把每一個職工及其家屬生日用電腦儲存起來，到這個日子就給你送上一盒蛋糕，以祝賀生日。有的企業在歡迎新職工到來的迎新會上，搞一次擦皮鞋活動，老職工為新職工擦皮鞋，經理為員工擦皮鞋，使新職工一進來就感到一種親切感。同時，他們還采取“店員儲蓄製度”、“有紅利的儲蓄製度”、“投資儲蓄製度”等形式，把全體員工的利益、希望與資本結成為一個“綜合體”，進行全員經營。日本一家公司為了使員工生生死死和企業共命運，專門替本公司員工到神廟去買了一塊基地，在墓地入口處立一塊碑，上邊刻著：“我們祈禱逝者的靈魂安抵彼岸，像生前一樣，常常小聚，一杯清酒在手，談天說地，互相啟發。”每年的8月，由董事長領頭，帶領親友和同事到墓旁獻花祭拜，使職工感到生死有靠，其向心力是很強的。
4． 重企業文化的建設。企業文化是20世紀80年代初在西方國家出現的管理新潮，源於美國，實際上是美國企業界對日本成功管理的一種理論歸納。戰後日本經濟的高速發展，震驚了西方，在20世紀70年代末吸引了大批美國學者前往探究，企業文化就是美國學者研究日本管理而發現的“新大陸”。所謂企業文化，是指企業在長期的經營過程中所形成的某種特定的文化觀念和曆史傳統，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，以最大限度地調動企業職工的積極性和潛在能力，而將企業內各種力量聚集於共同的指導思想和經營哲學之下，齊心協力地實現企業的目標。企業文化作為一個文化係統，它包括企業目標的追求，企業基本價值觀的構建，企業群體意識和傳統的培植，企業形象的構建和企業領導藝術的優化。美國管理學家分析研究日本和西方其他各國一些成功企業的經驗時發現，這些企業之所以能取得成功，雖然與企業的資金、設備、技術、管理結構和製度等因素有關，但最重要且具決定作用的因素則是反映該企業的傳統和特色，並植根於廣大員工之中的基本哲學、精神和決策動機，即企業文化。日本企業管理之長，就長在有一套糅合了西方管理優點並有日本特色的企業文化。所以，構建企業文化，是日本柔性管理的最基本的特點。企業文化的柔性管理職能表現在：（1）使企業中團體目標和個人目標趨向統一，它改變了職工的被動地位，使職工在參與企業文化的建設中實現自身的價值。這正是鬆下幸之助在經曆了1932年日本宗教運動之後所得到的一個啟示：“它使我弄清楚了，人們需要通過一種方式將他們的生產生活和社會生活聯係起來。”（2）它實現了管理者與被管理者的統一。在企業文化的理論指導下，管理者著重於創建一種文化形態，實行一種無形管理，避免了管理者與被管理者直接的衝突和心理矛盾。（3）實現了約束與自由的統一。工人受到的是一種文化環境的約束，而不是一種硬性的規章、條例的約束，因此，這種約束隻是一種軟約束。（4）實現物質鼓勵和精神鼓勵的統一。由於企業目標已經成為職工的精神目標，當人們的努力取得了物質成功以後，人們就會感到一種精神上的滿足。
第三節華商管理與日本式管理的差異性
一、 對儒家精神改造和運用上的差異
1.家族觀念及其延伸行為上的差異。傳統中國與日本同屬農耕文化區，東方農耕社會的一個重要特點是商品經濟不發達，由此造成農耕社會的封閉性和穩定性，形成安土重遷的思想觀念和幾代同居生活方式。華人和日本人兩個民族在傳統家族製度上有其相似之處，比如同樣倡導個體對群體的歸屬，強調群體內部的次序與和諧統一等，從而決定其管理風格帶有濃厚的東方色彩，但另一方麵由於對於家的內涵的理解不同，家產的繼承製度不同，兩個民族又形成了截然不同的管理模式，造成了迥然不同的結果。
華人社會的“家”以係譜血緣關係為主，日本人的“家”以家戶生活團體為主。華人家庭更強調“血的共同性”，日本人對此卻沒有這麼極端，這一點在語言方麵表現得極為突出。如，在漢語中，表示“血的共同性”這一概念的詞彙非常豐富，如“血係”、“血胤”、“血緣”、“血親”，稱共有祖先的人為“血脈相連”等，與之相聯係，表示血緣集團的詞彙也較多，如“宗”、“族”、“門”、“房”、“家”等。相比之下，日語中表示“血的共同性”這一概念的詞彙就隻有“chisuji”（血筋）表示血緣關係。華人常常在名字中使用表示輩分的字眼，並將這種表示記入族譜，代代相傳。因此，即使遷移異地，也可根據姓名、祖先的發祥地確認彼此所屬的宗族和輩分。而日本人則沒有這種宗族化、製度化的界限，也沒有如此完備的家譜家史。要追溯祖先的發祥地和自己的輩分，大多數日本人都會茫然。此外，從華人和日本人對待家庭中非血緣者的態度也大不相同。華人社會的“家”是指由血緣和婚緣關係者組成的集體，日本社會的“家”的概念要寬一些，未必一定要有血緣關係，他還包括那些長期生活在一起的人，如管家、仆人甚至佃戶和雇工。同時，在日本媳婦的家庭成員資格似乎比華人家庭中更容易被認同，也更重要。在日本媳婦通常比家中有血緣關係的“小姑子”更受重視，也就是說華人的血緣關係是事實上的，日本人的血緣關係是心理上的。華人在家庭成員的關係上是封閉的，天然的，不可選擇的。日本人的家庭關係是開放的、變化的，由此決定組成日本社會“至關重要的單位”不是血緣關係的宗族，而是以作為“社會性謀生組合”的“集團”。可以說，日本人的“家”既是身份上的，又是作為生活手段的社會構成單位。因此，日本社會的家以經濟共同體為主，血緣關係為次，而華人社會的家以血緣關係為主，經濟利益為次；日本社會中的家具有“社會性的謀生組合”的性質，經濟利益擺在十分重要的位置，而華人社會中的家主要是血緣關係的生活體，家戶經濟體隻不過是延續係譜血緣關係的工具。
華人以家為本，強調家是社會的基礎；日本人以共同生活體為本，主張共同體與家的合一。在處理家族與社會的關係上，華人傳統上認為社會是擴大了的家族，家族是本位的東西，是社會的基礎和根據。孟子明確指出：“天下之本在國，國之本在家”，儒家所謂“齊家、治國、平天下”，也反映了家、國、天下的次序。因此，當家庭（家族）和社會發生矛盾時，家族是第一位的，社會是次要的，人們一般都拚命維護自己的家族。中國曆代王朝都是家天下，視天下為一家一姓的產業。而在日本共同體意識和共同體利益淩駕於個人利益和家庭利益之上，日本人往往將所屬共同體稱為“家”，領主或企業領導者與下屬的關係類似於家庭中的“親子關係”，前者為共同體的生存、發展和每個成員的利益負責，後者則對所屬團體顯示無限的忠誠。
“忠”、“孝”觀念與家族製度緊密相連，是維護家族製度的精神支柱。華人與日本人都重視“忠”、“孝”，但其內涵不同，日本的“孝”主要的是針對作為共同體的“家”，而不僅僅是針對具有血緣關係的父母，努力工作以維持共同體的發展就是“孝”，這本質上就相當於華人的“忠”，故日本人的“忠”和“孝”實際是沒有區別的。在華人社會，“忠”和“孝”是本質不同的概念，孝針對的是具有血緣關係的父母，忠針對的是組織和國家。所以，在中國古代，官員因父母去世而“丁憂”，放棄履行公務的職責是理所當然的，也是被肯定的。相反，對父母去世隱瞞不報，反而被視為留戀官位，不講人倫，受到譴責。
在家庭財產繼承方麵，傳統華人家庭的繼承法則是父係繼承，繼承權僅限於兒子。在華人社會分家意味著兒子們平均分獲父親的財產，各自另立門戶。但在日本，家業由長子單獨繼承，對於非長子來說，他們中的大多數人不得不在家庭之外尋求生活道路。日本人對於家的譜係連續性的重視超過了對家長的血統延續的重視。盡管家連續的核心是各代家長及其嫡係，很多情況下都是家長的長子成為後繼者，就這個意義上看，也是父係血統。但是，有時候即使有兒子也可以招贅，讓女婿充當繼承人。沒有兒子的家就更不用說了，收養兒子，讓養子成為繼承人。至於養子的選擇，日本人不是像華人那樣“異姓不養”，限製嚴格，而是不論同姓異姓，隻注重有無維持家業的能力，在實際生活中，也是以異姓養子居多。所以說，承擔一家延續的繼承人並不一定受到父係血統原則的製約。
華人和日本人不同的家族道德觀念，深深地積澱在社會人際關係和價值係統的深處，並延伸到兩個民族的企業精神之中，從而形成了不同的管理模式。
（1）在企業的經營理念上，由於日本的家庭成員不一定是有血緣關係的人，凡在“家”中共同生活的人都是家中的成員。因此，企業對職工持一種開放的、保護的態度，企業把職工完全看作是自己的成員，職工對企業也有強烈的認同感。所以，在日本的企業中關於以廠為家一類的企業理念是十分普遍的，日本的企業把“家”的關係形態和管理方式引入了經營管理之中。華人家庭更強調“血的共同性”，並根據血緣的親疏遠近區別對待，每個人都本著“內外有別”的原則行事。對於自己關係網上的“自己人”往往好好對待，可以用更寬鬆的標準去評價和判斷，處處給予照顧；對於沒有什麼關係，沒有交情的“外人”，則是另外一種態度，甚至以苛刻的標準去要求他們。這樣，華人親屬體係一方麵具有強大的凝聚力，另一方麵很容易造成對“圈外人”的歧視。內外有別的華商管理，“窩裏鬥”使企業向心力嚴重不足，造成華人普遍存在“寧為雞頭，勿為牛後”的心態，當遇到待遇更好的企業時，職工就很容易離職。
（2）在企業發展上，日本企業主以企業為本，為了公司可以犧牲家庭，把“家族企業化”。華人重視的是家族的延續，把企業視為暫時性和工具性的東西，是為家庭謀福利的手段。對於企業主來說，創辦、發展企業，其最終的歸宿是家族的興旺發達。因此，絕嗣要比公司破產嚴重得多，而血緣關係的強調又使華人在社會生活中特別重視複雜人際關係和利益分割，而忽視財產的聚合和企業發展。
（3）在企業的產權問題上，日本企業重視的是以家業為中心的家族共同體的利益，因而不排斥非血緣關係的人進入企業的控製層，在繼承人的選擇上，如果親生兒子無能，他們就寧選養子或婿養子。同時，為了企業更好的發展，日本企業通過法人持股、企業集團等來貫徹企業間的協調競爭，促進企業的發展。華商企業對企業的產權、控製權高度重視，極力排斥非血緣關係的人進入企業的控製層，表現為：華商企業主不願意把控製權和管理權委托於家族之外的人身上，隻相信和接收與其有關的資本，這就使華商企業難以擴大資本，華商企業所有權的代際傳遞，家庭財產實行子嗣平分家產的製度。
（4）在企業內部管理上，華商和日本人同受傳統的忠、義、信觀念的影響，人情、麵子深刻地影響著企業的領導行為，使企業管理突出地表現為家長式的管理。華商企業權力過分集中，管理者往往過分相信自己的經驗，喜歡用權威式的管理方法要求下屬服從，企業的大部分決策是由企業主作出的，而且企業主可以越級插手、幹預任何一個層次的任何一件具體事務，造成職責不明確、責權不對稱，企業主不喜歡下屬有不同意見和對抗行為，就下屬而言，華商企業的員工平均主義意識較強，等級意識較弱，缺乏對權威管理的服從、敬畏。與此相反，日本企業主更注重製度與原則，強調各司其職，各負其責，較少越俎代庖，幹預下一層級的工作。在決策上，日本上下級之間雖有較大的權力距離，但其領導方式不是權威式的，而是公司全體成員的集體決策和權力分享。企業的任何行動都不是領導者獨立決定，而必須事先通知公司的每一個職員，達成一致意見後，再采取行動。這樣，每個員工都會感到自己得到了公司的承認，對公司的發展做出了貢獻，感到自己掌握著自己的命運，自己的利益與公司及其他成員的利益融為一體，因而會產生更大的凝聚力和工作積極性。
（5）在管理方式上，華商和日本人都偏重於軟管理，即通過無形的、非正式的和許多不成文的行為準則，對員工的行為方式和思維方式產生影響，使員工自覺接受文化的規範和約束，自動地依照企業文化的指導進行自我管理和控製。如華商、日本也盛行送禮，上下級之間、同事之間送禮頻繁，靠請客送禮聯絡感情、維持相互信賴關係等做法，在一定程度上彌補了硬管理所帶來的不足與偏頗。但在具體的管理方式上華商和日本仍存在本質的不同。日本企業管理強調“以人為中心”，企業通過實行終身雇傭製、年功序列、企業工會等，形成強大的凝聚力，而且注意發揮每個職工的優勢，調動其積極性。在工作安排上，日本企業實行輪換工作製。一方麵給員工提供了鍛煉提高的機會，使其能很快適應工作變動，勝任新工作；另一方麵，職工在做多種工作的體驗之後，能發現適合於其自身特點的工作，從而更能發揮自己的才能。華商企業雖然也通過施恩、立威及樹德的方法，通過言傳身教的方法使部屬順從，但更強調“以人治為中心”，依靠強權去管理。在工作安排上，常常會出現專業不對口、“大材小用”、工作單一化、時間長的問題。比如有些電焊工可能終身就是從事電焊工作，這樣，一方麵專業不對口、“大材小用”造成人才資源的浪費，而單一化的工作也容易使人厭倦，工作效率降低。
2.“內協外爭”具體運用上的差異。從現代組織學的角度講，日本式管理之所以能青出於藍而勝於藍，比西方的老師取得更大的管理成效，關鍵就在於日本式管理在組織結構上真正實現了“內協外爭”效應，形成了“內協外爭”的格局。“組織”一詞最初來源於希臘文，意即和諧、協調，即由不同的人組合為一個群體。管理就是要實現這個群體之內部的和諧，從而產生整體大於各個部分之和的功效，有序組合的整體的功效明顯大於個體的簡單相加。整體功效越大，組織功能的優勢也越大。
要實現組織整體功效優化，關鍵是實現組織結構內部的有序組合，減少無效摩擦，在組織內部產生一種正強化效應。西方強調個人自主意識和獨立人格，個人在社會中和在企業中都有較大自主權。為了實現企業內部的有序化，強迫每一個人都必須按一定規章準則製約自己的行為方式，這樣，就能使個人行為服從於企業整體目標。這既是西方管理強調條例、強調規範的原因，也決定了基於獨立人格的人文主義基礎上，難以形成真正的群體合力。現代管理要求的整體效應，主要是通過“組織”機構的高度有序化來實現的，因而西方管理界現代組織理論發展得特別充分。而由管理有序化而形成的組織合力主要表現為“主體”以外的一種外在的強製性，而不是出自“主體”內在的一種，需要和自覺。西方管理模式的這種組織效應的大小，往往決定於組織結構的有序程度以及組織中個人服從於規章製度的程度，可以簡單的稱之為“外在型”或“製度型”組織效應。而在一切落後的民族和國家，其組織的軟弱無力往往表現為組織內部摩擦力過大，表現為摩擦因素過多過強。社會是按合力原則運行的，由於各種力量在內耗中互相抵消，結果必然導致整體效應的衰退。
最有效的一種組織格局則是內部高度和諧，其整體合力明顯大於個體的簡單相加。日本管理模式，正是這種組織結構的典型表現。
華人和日本人，傳統上都重視“團體本位”，日本人有“大和魂論”，華人則有“大中華思想”。因此，華人和日本人的文化心理模式都屬“情境中心”型。個人在群體中強調依賴他人而不是獨立，因而其行為都趨於以群體為本位而不是以個體為本位。但是，實際生活中，華人和日本“團體本位”的表現存在較大的差別。如上所述，日本人的“團體本位”表現為非血緣性的團結協作，並在企業中形成團體精神；華人的“團體本位”則表現為親族團體的內部協作，在企業中則發展為以血緣關係為中心的家族主義。日本社會學家居高邦雄指出，日本企業“團體本位”具體表現在六個方麵：對特定團體的無條件終身歸屬；對團體的忘我犧牲精神；在決定地位高低上對工作年限的重視；重視和別人的協調配合；在決策方麵上級具有最終裁決權；對團體成員的生活各個方麵給以關注和照顧。華人的“團體本位”，從個人方麵來看則突出表現為：在行為上較重視親屬集團和家庭生活，具有較強的家族觀念和鄉黨意識，對家庭有較強的責任感和犧牲精神；在非親屬集團中團結性、協調性較差，自我意識較強。
日本人的團體精神，被領導者對領導的“忠誠”態度，構成了日本民族最典型的內部和諧、協調的特性，表現為一種難以理解的內部“一致性”。在日本，隻要大多數人認為是正確的，隻要天皇認為是正確的，全體臣民就會一致認為是“正確”的。譬如德川時代，擁護德川幕府體製被視為“正確”，而後來的“倒幕開國”亦成為正確的，致使“日本從封建主義變成資本主義的速度之快”令人驚異。又如，在第二次世界大戰中，好戰的日本軍人準備誓死效忠天皇。當天皇宣布無條件投降時，上至司令官下至普通士兵，無一人反其道而行之。正如一位當時隨美軍登陸的記者所描繪的：“外國記者們早晨手握著短槍著陸，到了中午就收起武器，到了傍晚他們就外出購買小商品了”（〔美〕魯恩·本尼迪克特：《菊花與刀——日本文化的諸模式》，九洲出版社2005年版，第67頁。）。對於日本人來說，時代不同，正義內容也不同。而對一個在企業中職工來說，這個企業就代表著“正義”，服從於企業，服從於領導，就是服從於“正義”。內部高度和諧，大大減少了日本民族在追求群體效益中的社會成本，而使日本管理取得了巨大和諧力。
日本人雖然也特別尊重儒家文化的“和為貴”準則，但他們決不認為“和”本身是目的，而僅僅認為“和”是一種外向拓進的工具。即內部和諧目的在於更好地向外拓進，向外競爭，就是所謂的“內協外爭”原則。日本人是典型的實用主義民族，在其民族血液中到處隱現著“實用主義幽靈”。這很可能同日本民族曆史上長期形成的一種危機意識有關，在生存都成問題的情況下，一切文化都隻能攝取其中實用主義價值。也隻有具有實用價值的“東西”才能被日本人所接受，為了既定目標而不惜使用一切手段，成為日本式理性最典型的標誌。所以，日本人追求和諧目的實際上就是為了形成更大的內部合力而向外拓進。在此，儒學成為一種手段，和諧也是一種手段。因而在世界一切民族中，唯日本人的組織結構才真正實現了“內協外爭”格局。
華商和日本企業雖然同為儒家文化圈，同為儒家資本主義，但在組織結構上，在“內協外爭”原則具體應用上，與日本都有一定差距，因而其組織效應也就及不上日本模式。它由下述三方麵原因造成的。
（1）強烈而持久的民族理性不如日本民族。公元645年，由留唐學生和僧侶發動的“大化革新”，給日本文化注射進儒家文化“聖藥”。通過變革，建立起一套完全以唐朝為藍本的封建中央集權君主體製。“這種引進使日本由一個落後的部落地區變成東半球一個真正的具有高度文明的成員，它襲用了中國的模式。雖然學得不那麼十全十美”（〔美〕埃得溫·賴肖爾：《日本人》，上海譯文出版社1980年版，第139頁。）。公元6—9世紀，日本到處呈現一派生機盎然的景象，光輝燦爛的中國古文化奠定了日本文化的基礎。這裏值得一提的是，日本人吸收的唐文化正值儒家文化發展的鼎盛時期。從文化學角度來看，社會現象的發生與變化實際上是一種廣義的文化現象，因而，唐帝國的強盛正說明儒家文化處於盛期，尚未陷於它晚期已蛻變成糟粕文化的境地。這就是說，日本社會有幸吸收儒家文化精華，卻又避免了其負麵的困惑，而且依據民族理性對之進行認真改造，成為日本式的儒家文化。在中國，儒家文化在封建社會後期所發展起來的糟粕因素比較多。
（2）對西方商品文化和科學文化的有效吸收以及對儒家文化的實用主義改造不如日本人，從而導致兩者在管理現代化進程中的差距。其中，對西方商品文化和科學文化吸收最充分的是香港，完全西化。但是港英當局是英國人，在治港方針上也完全西化，儒家文化要求對經濟宏觀管理、正向幹預特性就難以得到發揮。香港實際上是完全自由經濟，儒家精神主要表現為東方威尼斯精神，以及港商巨富身上所體現的儒學精神。
（3）團體精神及社團內聚力不如日本人。台灣受儒學精神最深，因而糟粕因素也多。新加坡強化國家幹預，人們立足於成為一個好公民、好職員，而如何以群體精神向外拓進明顯不足。新中國成立以前，東南亞華人受封建文化影響和祖國大陸一樣，但新中國成立以後則比祖國大陸的人多，有些不適應市場經濟發展的傳統觀念仍然存在。
二、 對西方管理方法吸收和運用上的差異
日本管理方法最初幾乎全部是引進歐美的管理方法（主要是美國）。但是，經過日本理性精神改造卻取得了優於歐美的效應，也形成了與美國不同的管理特色。
1853年，美國佩裏將軍率領的艦隊開始向日本進擊。武士們首先采取的行動是武力攘外，但是失敗以後，日本國就明智地發動了“倒幕開國”運動，全盤歐化，以“集萬國之能長”為興國宗旨。當時陸軍學法國，空軍學美國，工業、教育學英國，警察學德國，整個日本成為西方文化的殖民地。提出了“殖興產業”、“文明開化”、“富國強兵”三大政策，整個民族承受了巨大的曆史變革進程中的痛苦，從而“在一瞬之間，從武士發髻的時代經過文藝複興壯舉而進入近代”。西學成功使日本很快步入現代文明之國。第二次世界大戰中的失敗，表明日本企圖通過戰爭來確立日本民族在人類社會的“優等地位”的道路是走不通的，戰敗的日本在美國主導下掉頭擁抱民主資本主義，擁抱“商品大炮”。因此，戰後日本全盤授受商品文化，由此也奠定了管理文明誕生的基礎。
日本式管理也引進了西方的X理論、Y理論、超Y理論、現代科學管理理論等。即從20世紀40年代末開始，日本就引進了美國統計式質量管理（SQC）新方法；引進人事勞務管理和直接生產過程管理；從50年代末，引進新的動作研究、工程分析、價值分析、管理因素分析等方法；60年代中期以後，又引進美國管理中用電腦控製的應用技術和信息處理技術。到60年代末已吸收引進了當時歐美大部分現代管理技術和方法。1950年引進記賬式會計機等現代管理手段，同時又相繼引進美國企業人員培訓方法。並注意結合國情，消化、改造；又注意“配套”研究，從而很快產生功效。把西方近半個世紀所發展起來的管理藝術，通過引進、消化和吸收，在幾年時間裏實現了普及。
有機吸收和消化國外引進管理方法，使之完成日本化改造，是日本式管理成功的關鍵。日本人大約用了20年時間吸收了人家半個世紀的成果，相對提前10—20年時間完成經營管理的現代化，由此帶來巨大的經濟效果。日本企業吸收和改造西方管理方法的成功，首先是因為把東西方兩種文化的優勢結合起來，從而比西方管理具有更堅實的文化基礎。同時還有以下三種因素的影響。
第一，企業推行經營管理現代化的基本準備工作充分，基礎比較穩固。這種準備工作包括三方麵內容：（1）戰後著手進行的“民主改革”，客觀上為商品經濟發展創造了有利的社會政治經濟條件；（2）企業內部各項條件的完備，恢複和健全各項基本管理製度，同時整頓企業管理隊伍，擇優汰劣；（3）做好有關管理思想的輿論準備。這些措施的實質是在社會政治經濟環境中創造現代市場經濟發展的環境和條件，形成現代管理文明誕生的基礎。
第二，現代經營管理人才的有效培養和使用，對企業經營管理的改革和迅速完成現代化，起了決定性的作用。由於日本推行“終身雇傭製度”，從而使各級管理人才幾乎終身效忠於一個特定企業，也即經營管理人才的培養和使用同企業效益增長是同步的。因而企業也注重對管理人才的培養。這與歐美不同，那裏的管理人才一般不效忠於某一特定企業，企業對他們也隻重使用而不重培訓。這就是日本管理體製比歐美更長於開發人力資本之處。
第三，充分發揮“民族優勢”，拚命發掘職工的精神資源與能動作用，使日本經營管理的現代化深深地紮根於日本民族的精神土壤之中，由此形成人本管理、和諧管理、團體本位管理等方式。這種管理模式符合組織管理中的“內協外爭”原則，從而產生群體效應。
相比較而言，華商企業對西方管理方法的吸收和運用，主要體現在對“物”管理方法的吸收和運用，對“人”管理更多地體現了傳統文化。總體而言，在對待西方管理文化方麵，搬用的多，改造和創新的少。
三、 東西方管理文化融合上的差異
日本管理模式具有東西方文化結合之長而又立足於東方文化，生產力高度發展，商品經濟發展充分等特點。為什麼日本管理能盡取他人之長，為什麼它能把外來文化（儒家文化，西方文化）結合得那麼有成效呢？認識這些問題，必須從日本民族內在深層的理性精神角度進行探索。一位日本學者在總結了日本成功經驗之後，提出了“合理化就是現代化”的命題。這個命題說明了這樣三層意思：（1）現代化是個運動過程，是社會合理化的過程；（2）假如社會在政治、經濟、法律、文化等各個方麵，在每一個環節都盡可能做到了合理化，那麼社會就進入了現代化序列；（3）一個民族之所以能在各個方麵盡可能做到合理化，關鍵仍在於有一個“民族理性”。也就是說，歸根到底，日本成功的根本原因在於日本民族有一種強烈而穩定的民族理性，從而使這個民族在世界經濟迷霧中始終能找到自己的航向。
日本民族理性由三大要素構成：其一是生存理性。曆史上日本國的自然條件一直很惡劣，生存資源缺乏，甚至極端到使他們在中世紀把老年婦人拋到山上餓死，規定隻有長子才有婚配生育權。其二是危機理性。當日本開始站起來向海外觀察時，在它旁邊早已屹立起東方巨人。當時強大的唐帝國正標誌著東方文明的巨大成功，自卑感強化了日本民族早已存在的生存理性。其三是儒家文化理性。日本大化革新全盤接受了儒家文化，而儒家文化是一種獨特的理性主義文化。直觀理性把握事物本質，依據自己思辨力而不是依據神來說明世界，這正是東方文化之長，因而東方社會的神學體係遠未有西方那樣發達。由於對儒家文化理性精神的吸取，使日本民族早已存在的生存理性、危機理性上升到理論層次。由於這三大理性的統一終於使日本民族具有了比世界上其他民族更強烈的理性精神，從而能在世界文化的開放體係中盡取他人之長，形成一種獨特的文化係統，創造了日本管理的現代化。
這種理性精神使日本對一切先進東西，本能具有一種認同感。因為他們理智地看到自己不足，從而能清晰地看到他人之長。理性精神使日本對任何外來文化不采取盲從態度，因為簡單照搬亦使他們吃盡苦頭，從而信奉“存在應合理”的原則。由落後而形成的理性精神，使日本始終把眼光盯住明天，現狀的落後迫使他們把希望放到明天，希望在未來改變落後狀態。而聯結現狀與未來的橋梁，是使一切工作的進行都能趨於合理化。對先進的認同感，對現狀的批判態度，對未來的執著追求，使日本有一種強烈的後來者居上的心態效應和拓進的衝動。
當日本從戰爭廢墟上站起來時，他們清楚地意識到自己隻能走經濟立國之路。但是環顧世界市場和競爭對手，它有三個明顯不足：一是世界市場已經分割完畢，或稱已經飽和，要麼被排擠在世界市場之外，要麼從他人手裏去奪取市場；二是日本產品質量低劣，日本是急匆匆走進工業化國家序列的，當它好不容易擠進去時，西方列強已差不多走了一個世紀。急於求成和工業水平落後，使日本產品成了劣質品的代名詞；三是戰爭把日本國大量熟練勞動力消耗光了，勞動力質量低下成為它的第三個障礙。
第一個不足，使日本經營管理從一開始就具有戰略管理的特色，他們必須一步步從人家手中奪取地盤。要在整體上把握競爭對手的長處和短處，抓住短處發揮自己的特長，擠進陣地再擴展陣地；要采取迂回戰術，悄悄摸取對方的情報，等待時機一舉成功。因此，日本企業界對中國古代的兵法思想、韜略意識非常感興趣；對在中國戰場上，八路軍、新四軍在敵後建立根據地，不斷擴大戰略地盤的一套方法非常羨慕；也對孫悟空鑽進鐵扇公主的肚子裏去的方法非常熟悉。他們要求每一個企業家都像孫悟空那樣鑽到對方市場中去，去求得生存空間，去取得立足之地。
第二個不足首先在宏觀上迫使他們尋求一種以弱勝強的戰術，在微觀上形成以質量管理為中心的管理模式，形成一種產品製勝戰略。這包括以引進國外先進技術為主的“技術立國”路線；“綜合就是創造”的日本式技術開發之路；在追求規模經濟效益的同時注意實現產品的多功能、多款式化；依靠全體員工進行質量管理的質量進步戰術等等。這一切使日本企業界對中國老子思想的研究頗感興趣，對孫子的“勝敵先為己不勝”的戰略意識非常熟悉。以質量管理為主的管理模式由於牢牢抓住“使用價值功能優化”，從而使商品價值實現比其他管理模式更有成效，因為它和市場需求、顧客需求有更直接的聯係。
第三個不足，迫使日本國戰後花大力氣進行熟練勞動力的培訓，重視教育投資，走“教育立國”之路。並且根據事物質量和數量互補效應，單個勞動力質量差可由多個勞動力數量之眾來彌補。雖為權宜之計，但卻使日本從儒教中吸取的“和為貴”思想、群體合力精神在管理中得以充分發揮。
三個不足轉化為三個管理特長：戰略管理以奪取市場，質量管理實現以弱勝強，“和為貴”精神形成團體本位的管理。
受儒家精神熏陶的華人也具有理性精神，但與日本相比，有兩個差異：一是海外華人所處的社會環境，包括政治、經濟、法律等各個方麵沒有像日本那樣進行係統的“社會合理化”，因此現代化的進程比較慢，在一定程度上製約了華商管理的創新。二是華人理性精神的強烈程度不如日本。儒家文化本身是一種理性文化，但在封建社會後期的發展中沾染了更多的糟粕，並在不同程度上影響了海外華人的觀念；同時，在曆史長河中，中國文明是古代四大文明中持續時間最長的，文化優越感和地大物博的認識在一定程度上削弱了華人的民族理性精神。
【本章精要】
1.日本式管理模式取得令人歎為觀止的經營績效，很好地適應了日本社會的文化傳統和日本人的民族心理特征，從而有效地調動員工的工作主動性和創造性。集團主義經營、以人為本、終身雇傭製、年功工資製、企業內工會、有效地協調競爭、集體決策製度、主銀行製度等，是日本式管理模式的主要特征。
2.由於相似的傳統文化背景，日本式管理與華商管理具有諸多的共性，都重視人本管理、道德感化，強調集體主義。
3.華商管理與日本式管理業具有許多差異性。在對儒家精神改造和運用上存在差異，如家族觀念及其延伸行為上的差異，“內協外爭”具體運用上的差異；在對西方管理方法吸收和運用上存在差異，有機吸收和消化國外引進管理方法，使之完成日本化改造，是日本式管理成功的關鍵。