火車跑得快，全靠車頭帶，因此，提拔幹將是非常重要的一環。
有效的管理者在決定安置一個人的職位之前，應該首先考慮這人能幹什麼，而這種考慮應與職位分開。
19．1注重火車頭的作用
你所領導的單位就像一列火車，常言說得好：火車跑得快，全靠車頭帶。因此，選好火車頭是非常重要的，這就要求你必須善於選拔人才。
適時適度地選拔人才，提升一些有能力的人，不僅有利於本部門、本單位的發展，還可以利用這些被提升的下屬，借以了解其他下屬的思想狀況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
你所提升、選拔的下屬多少會對你有些感激，至少對你有信任感。當你的領導工作遇到困難的時候，他們會主動伸出手幫助你渡過難關。當你的工作萬事俱備、隻欠東風的時候，他們也往往會助你一臂之力，起到率先示範的作用。
被提升的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。所以當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提升的下屬一帶頭，大家也許就跟著一起幹了，被提升的下屬如果和大家解釋你所做出的決定的道理，大家可能會馬上明白理解。在這時，被提升的下屬無疑已成為你的得力助手。
在下屬之中選拔人才，加以提升，並不是胡亂的選拔、胡亂的提升，一定要建立在一定的基礎上。
首要的一條，被選拔、提升的下屬必須是德才兼備、令其他下屬所信服的人。
一些下屬在業務能力、技術水平等方麵的確高人一籌，出類拔萃，但是，他們可能缺乏起碼的職業道德，經常違反工作條例，不能夠給其他下屬以好感。
這樣的人是有才無德，如果被你不加分析地選拔、提升上來，很難說服其他下屬，弄不好大家還會產生不良情緒，給你的領導工作帶來麻煩。
一些下屬善於拉攏人心，待人接物可圈可點，工作上從沒有違反過工作紀律，對同事、上司和其他人都一團春風、八麵玲瓏。但是，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差，工作任務勉勉強強能夠完成，且質量極差。
這種無才之人，盡管其他下屬都給予一致好評，但絕不可能提升。如果他真的被提升上來，新的更重要的工作會使他招架不住而敗下陣來，既影響了本部門、本單位的工作，也會讓你這位選拔者感到難堪。
更重要的是，這種下屬雖然因為善於團結人而受到其他下屬的好評，但是，如果他真的被選拔提升了，那麼，其他下屬就會有意見。他們會認為：這種人隻是人緣好，才能並不比別人高，反而要差一點兒，為什麼提升他，而不提升我們呢？再說，他根本就勝任不了新的工作。這種意見的存在無疑也是不利於工作的。
19．2工作實績是提拔的依據
提拔得當可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊和積極向上的企業精神，激勵全體員工的士氣。因此，領導在決定提拔員工時，要做最周詳的考慮，以確保人選的合適。提升還應講求原則，不能憑個人的喜好濫用領導職權。
什麼是提拔依據呢？一定要根據他過去工作實績的好壞，這是最重要的提拔依據，其餘條件全是次要的。因為一個人在前一工作崗位上表現的好壞，是可以用來預測他將來表現的指標。切忌根據人的個性、你是否喜歡他的性格作為提拔標準。提拔不是利用他的個性，而是為發揮他的才能。這也是最公正的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且有堵住後門，避免員工間的勾心鬥角的作用。
這個道理雖然簡單明了，可是許多人往往做不到，主要是因為跟著感覺走，被表麵現象欺騙，以致失去了判斷力。
很多時候，提拔一個員工往往是因為他同主管投脾氣，主管喜歡他的性格。比如主管是快刀斬亂麻的人，他就願意提拔那些幹脆利落的員工；主管是個十分穩當、凡事慢三拍的人，就樂意提拔性格審慎小心、謹慎萬分的員工；主管是個心直口快的人，他就不提升那些說話婉轉、講策略的人；主管是愛出風頭、講排場、好麵子的人，就不喜歡那些踏實、“迂”的人。這是一個誤區。另外還有一點，主管普遍喜歡提拔性格溫順、老實聽話的員工，對性格倔強、獨立意識較強的員工不感興趣。這樣提升的結果，很可能用人失當。被提拔者很聽話，投主管脾氣，也“精明強幹”，工作卻搞不上去，而且浪費了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才實學的人卻報效無門。
主管在提拔員工時，千萬要記住：不管你喜歡他的個性也好，不喜歡也好；也不管他個性乖戾、孤僻也好，溫順、柔和也好，都不必過多地考慮；要把注意力集中在他們以前的工作業績上，誰的工作業績好，誰就是提拔的候選人。
19．3升遷過速的四大弊病
論資排輩選拔幹部，隻能壓製人才，鼓勵“阿混”。然而，隨便打破幹部提升的常規，提拔的人太多，升遷速度太快，亦有弊端：
1．無從考察業績
張居正用“器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其駑良”來說明人應該“試之以事，任之以事，更考其成”。考察幹部的德、能、勤、績，以業績為主。如果升遷太快，則無從考察。
2．不利於人才的鍛煉成長
有的人因升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間。
3．不利於工作
“打一槍換一個地方”，來不及施政就升遷，還能有長遠打算嗎？其事業心、責任心能不受影響？
4．刺激當官欲，助長職務上的攀比之風
有的人，有心當官，無心幹事，這山望著那山高，在一個台階上還沒有站穩，就想“挪挪窩”，甚至厚著臉皮伸手要官。要避免這種狀況，嚴格控製超前升遷。
北京某大集團公司下屬一家賓館，集團公司總經理聘請了一位24歲的大學剛畢業的女士擔任賓館總經理，原來的4位正副領導都做了副手。總經理的本意是破格提拔人才，這位女士確有才華，有能力，有幹勁，但4位副手並不買賬，女士孤掌難鳴，工作打不開局麵。總經理一怒之下將4位正副經理全部免職。女士自感呆不下去了，自己聯係調某賓館任部門經理去了。這告訴我們一個簡單的道理，升遷太快，對工作、對本人都沒好處。要有適當的過渡培養階段，不要破壞管理的基本原則———逐級晉升的原則。
不論你個人多有才能，要成為一名高級領導人員，必須具有相當的時間和經驗，有協調溝通各類人際關係的熟練技巧，有處理應付各種複雜問題的知識、能力，晉升太快肯定沒有這些技巧、能力，難免顧此失彼，並不利於本人成長。同時，一般來說，任何被大家視為上級特別厚愛的人，都容易招致大家的嫉妒、不滿，甚至心理失衡，這種風氣甚至會蔓延到整個組織。不管這種心理失衡正常與否，畢竟會影響大家的士氣，應當盡量避免。因此，晉升職務最好不要超過一個級層，盡量不越級提升。另一方麵要采取一係列過渡措施，讓人才有相當程度的曝光，提高人才的威信和知名度。
比如指派他完成公司最為艱巨的任務，讓其展示才能；在公司各種會議上扮演重要的角色等等。
實際上，管理者也可以在不立即給予晉升的情況下重用人才。
同時讓人才明白，雖然他是很有才能的，然而在一個組織內，任何晉升都必須等待適當的時機。為了不叫人才感到失望，雙方可以達成默契，晉升不過是時間早晚的問題，太快了於事無補。
最後的忠告是：太快了固然會產生不良的影響，太慢了也可能導致失望、人才流失而造成損失。所以提醒你：悠著點，有個過渡階段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一個極端走向另一個極端。
19．4選用管理人員要注重三種基本才幹
一個企業的最高領導者不可能事必躬親。因此，任用選拔各級各類管理人才是一樁必不可少的又至關重要的事務。在選用管理人員時，首先必須重視、考察其是否具備管理者的基本才幹，即技術才幹、人事才幹和綜理全局的才幹。
1．技術才幹
技術才幹是指通曉並熟練掌握某種專門的技術，特別是包括一係列方法、程序、工藝和技術等的專門活動。越是低層的管理者，技術才幹越重要。對較高層的管理者，並不要求他熟悉掌握各種技術。技術才幹一般是通過各種學校訓練出來的。
2．人事才幹
人事才幹是指處理好人與人之間合作共事關係的一種能力。
有高度人事才幹的人總是很注意自己對待別人和集體的態度、看法和信任情況，並了解自己這些感覺對工作是否有利。他能容忍和自己不同的觀點、感情和信念，善於理解別人的言行，也善於向他人表達自己的意圖。他致力於創造民主的氣氛，使下級敢於率直陳言而不擔心受到報複。這種人十分敏感，能判斷出一般人的需要和動機，能采取必要的措施而避免其不利影響。這種才幹必須實實在在地、始終如一地表現在自己的言行裏，成為這個人的有機組成部分。