一個市場遼闊到了像中國內地這樣的疆域，沒有了邊界，沒有了可以考量的參照，沒有了可以格式化的消費群體，往往給試圖征服它的人們以無從著手的彷徨，有時候竟會失去了挑戰的勇氣。
人們常常聽經營者作這樣的設想：如果每個中國人都買一件我的商品，它就賣瘋了。
在過去的20年裏，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。
如果現在，同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，西南的青藏高原，隨便走進一間雞毛小雜店，然後把所有的商品目錄都抄下來會發現，重複出現的品牌不會超過三種。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。
娃哈哈一年銷售近60億元，廣告投放超過5億元，產品覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮。從1994年起，它就是中國最大的飲料食品企業，2000年一年的銷售總量是排在它後麵的第二到第五大飲料食品企業之和。
娃哈哈的營銷模式，迄今是中國營銷界一個十分誘人的謎。
1．讓營銷鏈中的每個人都有錢賺
完成營銷“最後一公裏”的關鍵是什麼？各有看法，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰中卻可以讀出一個全新的答案：“利益的有序分配”。
娃哈哈掌門人宗慶後是一個低調且不善於傾訴的人。可是，他卻可能是中國最善於“編網”的企業家。
在現今中國的企業界，各種時髦的營銷理論滿天亂飛，然而，在宗慶後看來，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產品、消費者和顧客的需求關聯上提出各種新穎奇巧的服務理念。而在實戰中，這些以理念創新為特征的營銷理論因其無法直接轉換為可以操作的運作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”。
在娃哈哈，曆經多年形成了一套富有實戰效果的“營銷控製論”：
宗慶後以為，商家角逐天下，說到底，就是一個控製與反控製的過程。作為企業的戰略決策者，其市場能力則全麵地體現在“控製什麼”以及“怎麼控製”上。
控製什麼？曰：價差、區域、品種和節奏。
其中，價差是“重中之重”，是宗式控製論的“樞紐”，因為它關係到營銷鏈中的每一個環節的利益分配。
所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路一就飲料、家電等產品而言一般有三到四個環節——之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控製得當，仍然可以以量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控製市場的關鍵所在。
生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體係。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為隻要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在櫃台上，買賣交易的“最後一公裏”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體係的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。
針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體係。相反，依賴於直接讓利於消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。
宗慶後認為，品牌商麵對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場衝開，造成銷售的預期，這期間自然要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之後，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，隻要經銷體係內的價差體係一旦形成，就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。而更多企業進行的卻往往是相反的操作。
為了擴大銷售和引進競爭機製，很多企業喜歡在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權經銷，公司委派人員無償地幫助其開展銷售，並保證沒有外來貨物衝擊到本區域，而經銷商則必須向娃哈哈預付貨款，不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務。