美國柯達和日本富士是世界感光材料業的巨頭，又是競爭對手。感光材料的研製和生產已有百餘年的曆史。但長期以來，世界感光材料的生產和銷售一直為少數幾家大公司所壟斷，人稱“兩個半”：美國柯達一個，日本富士一個，德國的愛克發算半個，其他都是“小字輩”，不值一提。20世紀80年代以前，柯達一直是世界膠卷行業的龍頭老大，對富士根本就不屑一顧。然而，進入80年代，富士借助日本政府的國內市場保護措施，悄悄崛起，轉眼間吞掉了柯達25%的市場。等到柯達回過神來，龍頭老大的座位已非富士莫屬了。據柯達自稱，在過去的20年裏，僅在日本市場就損失了56億美元。
其實，說起柯達與富士，論膠卷質量，特點不一，柯達色彩還原好，富士色彩豔麗，兩者難分伯仲。富士公司最初以其綠色盒裝膠卷打入美國市場時，柯達曾對此不屑一顧。他們認為富士的產品在色彩、亮度上不夠逼真。但事實卻不容樂觀，到1990年富士的產品在美國已取得了10%的市場份額。柯達和富士都開始為其間的競爭而抖擻精神。
柯達對消費者說：“你按下按鈕，其餘由我負責。”並在世界各國、各地區盡情演繹“柯達一刻”，以懷舊留住美國的時光一類的訴求來引起消費者的共鳴。
富士則以日本人特有的圓滑，在美國大唱綠色之歌，儼然環保衛士，在中國香港則唱“靚”歌，讓港姐頻頻作秀，宣稱“哪裏有靚人靚事，哪裏就有富士”，這很合香港人講排場的胃口。
當這兩個膠卷業界的巨頭在你拚我殺的市場競爭中互不相讓時，國際上一些其他品牌的膠卷生產者卻在市場上悄然湧現，並暗暗地蠶食著曾經是柯達與富士的市場。這時，柯達與富士都意識到了這樣一個問題：競爭中不要被你的對手所左右，不要限定在競爭對手設定的框圖內，換一個思考點和思維模式，競爭格局會發生新的改變。
柯達認為：同行業間不僅有競爭，更需要合作，柯達將與對手共享市場。當富士闖入美國市場時，柯達決定不和富士針鋒相對，而把戰略重點轉移到15億美元容量的日本膠卷和相紙市場。在1984～1990年間，柯達加大了對日本市場的投入，總投資額達到5億美元，雇員也由原來的12人增加到4500人。這一舉措使得柯達在日本成為僅次於富士的老二。
特別是在南美洲的市場競爭中，柯達一改傳統的競爭技巧，與以色列耶路撒冷的一家禽蛋公司簽訂了一份合約，雙方約定用1000萬隻雞蛋做廣告。人們十分奇怪，怎麼使用雞蛋做廣告呢？原來柯達公司自有圖謀：它的柯達膠卷及攝影器材在南美市場總是銷量不多，敵不過日本的富士。於是，柯達公司突發奇想，利用以色列雞蛋在南美洲各國十分暢銷的契機，與以色列出口雞蛋的公司約定，在其出口到南美洲的雞蛋上先印上“柯達”彩色膠卷的商標，然後運到南美各國銷售。柯達公司為此付給這家公司500萬美元，這家公司當然樂意接受，因為它平時每隻雞蛋隻售0.1美元，現在可賣到0.5美元，升值5倍。而柯達公司此舉也不吃虧，從此使其產品打入了南美市場，並一度超過了競爭對手富士的銷量。
可見，在激烈的市場競爭中，企業或者商家真正靠什麼辦法戰勝對手？有的企業老板說讓利於客戶以爭奪市場；有的企業老板說搶挖競爭對手的技術、管理人才，讓對手失去競爭能力；有的說節約成本以展開大規模的價格競爭……這些辦法也許能見短期效益，但對於企業的長遠發展卻不是什麼好的策略。
市場競爭的最佳“製勝策略”是沒有對手。怎樣才能做到競爭沒有對手？怎樣才能戰勝對手？一個最聰明、最直接的辦法就是獨辟蹊徑，占領市場。與其和對手進行麵對麵的殺價、砍價、擾亂市場的大局，不如融入市場之中，爭取更多的客戶，贏得更多的市場。