領導魅力是員工行動的“組織者”。每一個優秀團隊的背後肯定有一個有魅力的領導“領跑”。領導是員工行動的榜樣，有什麼樣的領導，必然有什麼樣的員工。在企業內部，領導就是員工行動的行為標準和行為規範。領導的一言一行都會對員工產生深遠的影響。領導的難做之處就在於此，領導的成功之處也由此表現出來。
我們公司文化的核心就是激情文化，員工必須有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培養的。我曾經有一個夢，這個夢就是在世界上建立一個讓美國人可以驕傲的軟件公司。
——微軟集團董事長比爾·蓋茨
人身上原有許多願望和向往的，高貴的衝動和善良的激情。可是這一切都給日常生活中的瑣屑事情破壞，被淹沒在日常爭吵的泥潭裏了。
——德國偉大詩人、小說家和劇作家歌德
偉大的CEO會卷起他們的衣袖，親自參與解決問題的活動；他們會身先士卒，而絕不是躲在員工的身後，指揮別人做事；個人領導能力還是一種溝通、一種開放態度、一種經常性的和誠實的與自己的讀者或聽眾交談的意願和智慧……——前IBM公司董事長兼首席執行官郭士納
領導者對工作的狂熱，往往會在企業內部形成一種工作狂的氣氛，這樣的氣氛盡管會帶給員工壓力，但是這樣更能激發員工工作的熱情，使員工更好地為企業效力。
熱情使人產生成就感，也會感染別人。優秀的領導者都有著自己的管理方法，在他們的帶領下，員工渴望在某一領域做出成績，領先他人，這也是那些一流企業能充分發揮一流人才的奧秘。
微軟公司內部已經營造出這樣一種“氣氛”，那就是“工作第一，以公司為家”。在微軟公司，蓋茨本人對工作的狂熱，以及他給予員工的壓力，帶動了員工工作的熱情。員工們對工作懷著極度的熱情，都是沒日沒夜地幹，一連幾天不休息，公司裏整天充滿了開放和相互忠誠的氣氛。員工隨時可以向公司的任何人發送電子郵件，不論他們的地位高低。人們經常可以看到蓋茨在公司內外同員工聊天、交談。蓋茨喜歡在公共場合同員工討論公司的經營計劃，並鼓勵他們突破障礙，努力前進。由於蓋茨本人對微軟公司的員工期望很高，因此對員工表現出來的隻有大量的批評，始終給予員工極大的壓力。員工一旦出現錯誤，他絕不手軟，但對於表現出色的員工，蓋茨則給予高度的外在物質福利與內在動機的滿足，加以鼓勵，使員工產生很大的工作熱情。
不過，蓋茨表現出來的這種狂熱，讓人們覺得他是在微軟公司做榜樣，以此來營造一種工作狂的氣氛。
隻要在微軟公司，工作壓力就很大。剛來微軟公司的員工，很少能在晚上9點以前回家。一位員工這樣評價蓋茨：“他不但是個工作狂，而且要求很嚴格，如果部下認為辦不到的事，他會自己拿回去做，且迅速而準確地做到幾乎完美的地步，讓大家佩服得沒有話說。在他手下工作，如果沒有真本事，還真難做。”在蓋茨的帶動下，員工們相互追趕，夜以繼日地為公司奮鬥著。
歸結起來，微軟公司員工能夠在最短時間內創造出最好的產品，其主要動因有：
第一，在微軟，業績和成功是衡量工作的尺度，所以人們很願意在此工作。這很像運動員向往加入城市代表隊的情形，運動員價值也由他們的業績和運動隊的成功所決定。在這個因素誘導下，人們來到微軟，努力工作，並因此而心情舒暢，更熱愛本職工作。在提高產品質量和小組勞動生產率方麵，良性循環是一件令人難以置信的強有力工具。
第二，工作本身有意思，令人激動。如果人們喜歡自己所從事的工作就會努力把它做好。
第三，同事之間存在的巨大壓力促使每個人都埋頭苦幹。周圍同事希望彼此盡力而為，因為項目要成功必須依靠每個人。另外，贏得同事尊重主要看自己的工作做得怎樣。在這樣一個高度關注業績和成功的環境下，同事衡量同事的為人就是這樣，除非幹出一手漂亮活，否則他們是不會抬起眼來看的。
在微軟，比爾·蓋茨的批評實質就是一種積極的壓力，他的魅力就在於為員工製造一個緊張而富有競爭意識的工作氛圍。微軟的員工努力工作，一方麵是因為比爾·蓋茨本人的榜樣魅力，另一方麵也是因為微軟能讓這些人才實現自己的理想，這對那些重視自我價值的人而言，比什麼都重要。
個人領導魅力激勵是機構變革過程中的最為重要的因素。
一個偉大的組織機構，說到底都是某個人魅力的延伸。一個偉大的機構絕不是管理出來的，而是被個人魅力領導出來的，它們不是行政過程的結果，而是由那些熱切地追求成功的人們在不斷高漲的成就感下推動員工辛勤努力的結果。
羅博特是美國一位高級經理人，他對“激情”在管理者個人領導魅力中所占有的分量有著特別的體會。
他在哈佛商學院讀書的最後一年，因為找工作而經曆了幾次招聘麵試，在他中意的兩家公司麥肯錫谘詢公司(一家谘詢公司)和寶潔公司(一家日用消費品公司)裏有如下的認識：