培訓是企業的戰略性投資。員工是企業的第一資源，隻要通過合適的培訓一定能引發員工的巨大價值。培訓可以讓優秀的員工更優秀。培訓是提高員工素質，提升員工能力，增強員工的企業歸屬感、認同感最有效的激勵方式，也是員工實現其個人價值的重要手段。可以說，企業的培訓是員工發展的平台，是對員工的職業規劃。
一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的“殺手鐧”，誰擁有它就預示著成功，隻有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。
——日本經營之神鬆下幸之助
員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。
——著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯
下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任。
——海爾名言
有關資料顯示，麥當勞公司美國總部的總裁，最早做的是收發報紙的工作，是從最底層做起直升到第一把交椅，這和公司內部嚴格的訓練製度分不開。麥當勞公司如今在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經理都是從普通員工晉升上來的，這與該公司重視員工的培訓工作分不開。據統計，1995年，僅北京麥當勞公司員工的培訓費就花了1千多萬元。麥當勞公司在世界上擁有5所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。
成功、有效的員工培訓以及培養計劃，不僅僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增強了企業凝聚力。不管是多麼優秀的員工，企業都肩負著對其進行培訓和培養的責任。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開發。
麥當勞公司在法國的成功，也是麥當勞人事製度的成功，它不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它為全世界的企業創造了一種全新的模式，那就是從一個普通的畢業生到獨當一麵的經理。從這個層麵上來看，它的確為全社會培養了一批批真正的管理者。就商場如戰場而言，他們是為商戰培養了一批又一批的“將軍”。
麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經濟效益，這無疑值得其他企業借鑒。
麥當勞是涉及眾多個城市的由眾多家餐館組成的龐大體係。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下麵讓我們一起看看麥當勞把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。
麥當勞的“預備役部隊”
麥當勞員工眾多，人才也是不計其數的，這是麥當勞員工的一大特點。麥當勞不同於其他公司。在員工組成上，真正畢業於飲食服務學校的隻占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙招聘工作中的指導思想之一。
與此同時，麥當勞公司還擁有著一支龐大的年輕人才後備軍，由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培訓和晉升有很大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入公司中去。
從“立正、稍息”開始
在麥當勞取得成功的人，都有一個共同的特點——從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是進入公司的人必經的階段。自然，這對於那些年輕的、取得了各種大學的文憑、躊躇滿誌想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
所以，公司要求他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經曆過各個階段的努力，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又怎樣以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這裏，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解麥當勞。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業領導