4.大家都有奔頭
摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理(總監)、副總裁(兼總監或總經理)、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經理有664人，女經理人數占到經理總數的23%。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理位置的。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿一樣多的錢。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如，在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有內部職稱的專業人員，分布在8個不同的事業單位。
雅芳如何考核“考核者”
雅芳倡導的是“績效導向下的人本管理”，人力資源部門的考核管理在這種績效製度下如何進行呢？雅芳與其他部門一樣，人力資源部也有相應的KPI指標，並對每項指標進行了具體的要求。
例如，對招聘工作的考核要求是：主管級以上人員的職位空缺60天內招到的比例要超過85%，自然還不能濫竽充數；新入職員工試用期合格率要達到一定數值，同時費用要控製在預算的99%以內。
另外公司還會根據不同人所負責的“項目”完成情況來考核。例如，一段時間以來，公司出現了加班現象，不是假加班，是真加班。經常性的加班會使人效率低下，而且影響家庭關係。公司管理層發現了這些問題後，專派一個人負責這個項目，調查公司加班為什麼越來越頻繁，是任務分配不合理，還是臨時工作太多等別的什麼原因，找出原因，提出改進控製措施。這屬於與公司業務發展結合起來的人力資源部的“項目”。
HR每年給分公司經理、區域經理們下發調查問卷，請他們來考評他的人事經理的服務質量。對他的溝通情況、工作成效、專業知識等進行打分，分數每年都要有增長。調查的結果不僅反饋給人事經理本人，還反饋給參與填表的業務經理，並由人力總監給每一個參與調查的業務經理寫一封感謝信，請他們監督人力資源部改進服務。這是很簡單的一個調查工具，但也是監督和考核人力資源工作的好方法。
激勵提示：有效公正的績效考評也是對員工的一種肯定。
IBM的績效管理
在人員的績效管理上，IBM取消了以往績效四級考核的評等方式，而采用了新的三等(1，2，3)評等方式，並實行績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。
員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
(1)必勝(Win)，這裏表達的是成員要抓住任何可能成功的機會，以堅強的意誌來勵誌，並且竭力完成，市場占有率是最要緊的績效評等考量；(2)執行(Execute)，這裏強調三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行；(3)團隊(Team)，即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前發生衝突而讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般IBM成員具有十分重要的意義，而對被賦予管人責任的管理人員，績效考核則根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)、高階主管麵談(ExecutiveInterview)、門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等構成，並且占有整體評等一半的比重。
激勵提示：隻有公正的評比和考核才能衡量員工的業績，這也是對員工工作的認同。
微軟如何進行人員管理
在對微軟公司員工進行的一次調查中，有88％的雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所之一。可以這樣說，對於微軟這麼一個快速發展的公司，其人員管理是成功的。
業績衡量和報酬製度
微軟公司對員工的業績考核采取經理和員工雙方互相溝通的方式。在每財政年度工作初始，經理會和員工一起總結上年度的工作得失，找出需要改進的地方，然後製定新的一年的目標。目標以報表的形式列出員工的工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，做一次年中評價。年底時經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數量。這種辦法的好處在於能使公司的發展目標和員工的業務目標結合在一起，也使員工有了努力的方向。另一方麵，員工也可以提出，要實現哪些目標以及希望公司給予什麼樣的發展機會和培訓機會。這不是單一的製定目標的一個形式，而是經理與員工之間的雙向溝通，也能更好地體現公司尊重員工、發揮員工主動性的一麵。