第二，分享學習製度，完善價值轉換
人力資源部門的一個重要職責就是對員工進行培訓。李踐認為，培訓簡單地說就是一種價值的轉換，關係到員工的個人充電和創新能力的提升。在TOM公司有一個規定，不管多少人參加培訓，公司都會把整體工資的10%作為培訓金，將每人每年有5000元的培訓經費撥到人力資源部。這是平均的5000元，肯定有人會花得多，有人會花得少。李踐認為，如果在培訓上花了50萬元，那麼公司就會得到500萬元的轉換。在績效飛輪裏麵有一係列的製度，所有參加培訓的員工，培訓完以後都必須回來，叫做1∶0.1，也叫分享學習製度。如果在外麵上了3天課，那麼回來後就要用1.5天的時間給員工、下屬做培訓，如果不做培訓，那麼所有的培訓費、生活費、差旅費自己承擔。
第三，1∶0.1分享改進製度。
員工每次培訓完以後，公司還要組織進行營銷學習。學習的目的就是如何去改進。每個人都必須找到適合自己的方法，“今天上完這個課以後對我有幫助嗎？”李踐要求，每個員工在每次學習以後都要填表。然後公司每個星期三都要組織上兩個小時的培訓。創建連隊和學習型組織部是總經理的事情，但李踐還是要求全體員工都要參與，在他看來學習型組織就像指導員一樣，就是培訓、作風、訓練等。每名員工一個月下來以後，公司就會發表格，每月上過什麼課，不管是外部還是內部，上完課以後給公司的改進價值列出來，都必須用數字表達出來，不可以說形容詞。更不能說這個課聽完以後我非常感動，有很大的收益，文字在TOM公司的管理中是蒼白無力的，必須要用數字說話。
這樣一來，相關的數字就統計出來了。這個數字需要轉到財務部，然後，由財務部來定論公司所進行的改進有多少。如果財務部統計出來，轉換的價值正好是10倍，那麼獎金就達到百分之百，如果低於10倍的話獎金就要下降，如果是高於10倍，獎金則會上漲。如果一個員工說他的工作根本就沒有數字，這個人對公司就沒有意義了。
4.創意部門、研發部門的績效考核
在李踐的飛輪管理體係下，公司的創意部門、研發部門也都會有績效的產生。
比如說要以客戶為導向，提成可能是50%，另外50%是需要和客戶簽訂合同來兌現。
如果是我簽了合同，那麼我就提成了。如果你沒有客戶你總是有項目，公司就用項目來考核你。我沒有客戶，因為客戶是很複雜的，很綜合的，東西內容是很多的，我算不出客戶的收入，那麼就用項目來考核。而對於財務的考核就要讓財務和成本掛鉤，如果是花錢跟營銷掛鉤，公司的利潤是20%，公司的成本是80%，公司是10減8等於2，20%的利潤已經不得了了。這個時候公司就會要求財務總監必須做到70%的成本，不管前麵的數字或大或小，總體比例不會改變。對財務總監要求是成本下降，品質提升。如果比例超過70%，那麼他的獎金就要下降，如果是低於70%，那麼他的獎金就要上漲。
5.時間圓餅圖——非贏利部門的績效考核
對於那些和錢沒有直接關係的部門員工，比如保安、保潔等，李踐也有科學的考核工具，它被稱為“時間圓餅圖”。公司把他們的工作時間算出來。定崗定責定量。七點鍾開始上班，公司就規定了定崗、定責、定量。如：7：00-8：00打掃客戶部。就這樣下去，某個時間段裏做什麼，把其中所有的事情都量化，這樣管理起來就簡單了。
李踐實施的績效飛輪就是這樣的原則，不管是什麼樣的員工，你的數據都要體現在相應的表格上。這樣，管理就變成了很簡單的事情。因為每個人都用數字說話，銷售團隊用銷售數字，工程團隊用工程數字，而且目標一致，所有員工都必須創造價值，都必須內外合一。