春風化雨，潤物無聲，良好的企業文化是激勵員工一種潛移默化的方式。企業文化是激勵員工的核心，是企業的靈魂，是企業經營活動的指揮官，是企業的價值觀。員工在感受企業文化的同時，也會對企業產生強烈的歸屬感，這才是激勵員工的核心力量。企業文化是企業經營管理的重要法則。企業文化就是一個企業的品牌，企業的形象。
獨特的企業文化是鳳凰成功的保證，這種企業文化熏陶著每一個鳳凰人，激發出一種叫做“精神”的東西，這絕非什麼背景、什麼上層公關、什麼股票炒作所能奏效的。
——鳳凰衛視董事局主席兼行政總裁劉長樂
在我看來，靈活工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個人生活很繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起製訂一個既方便個人，又公道合理的時間表。
——惠普創始人之一戴維·帕卡德
企業文化最重要的還是把紙上的文化理念滲透到思想中，體現在行動上，使每個企業員工成為企業文化的主人，成為企業文化的創造者、執行者、維護者和傳播者。
——聯想總裁柳傳誌
20世紀80年代以來，在世界範圍內掀起了一股企業文化的熱潮。許多企業積極進行企業文化管理的實踐，並取得了良好的業績。進入21世紀後，現代企業管理已進入一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著麵孔式的條條框框的限製，而是一門融進了管理者對職工、對事業獻身精神的獨特的藝術。
麵對麵管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富於應變性、創造性，以因人因地因時製宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈、風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑症的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關係的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。
公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用電氣公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。
1990年2月，通用電氣公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，於是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。
三天之後，他們補發了伯涅特的工資，事情到這裏似乎可以結束了，但是他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。首先是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三是向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用電氣公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。
人際關係上常常也有“馬太效應”的影子。一般來說常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關係應保持適度的距離”。現實生活中，國與國、人與人之間的關係演變的例子一再證明“適度距離”理論不無道理。
斯通對“適度距離”身體力行，率先示範，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工餘時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。
1980年1月，在美國舊金山一家醫院裏的一間隔離病房外麵，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鍾的老人，正在與護士死纏硬磨地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章製度毫不退讓。
這位護士真是“有眼不識泰山”，她怎麼也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜誌——美國《電信》
月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，並非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑後來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷。加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上。