戴維·帕卡德還認為，容忍個人的不同需要是惠普以人為本借以表示對員工尊重和信任的另一個要素。比如說，許多公司規定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。但是惠普不然。多年來，惠普也有一些人因為其他地方似乎有更大的機會而離去。但是，惠普始終認為，隻要他們沒有為一家直接的競爭對手工作，隻要他們在所在的公司有良好的工作表現，就依舊歡迎他們回來。因為他們了解公司，不需要再培訓，而且通常由於有了這種額外的經曆而獲得了更豐富的經驗和知識。公司的一名高級行政人員就曾離開公司，後來他回來時公司重新接納了他，而且他還被委以越來越多的管理職責，直至退休。帕卡德還說，一些人離開惠普後成功地開辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個，這些公司雇傭的員工超過了4萬人。他和休萊特兩人並不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創業精神，而且以一度和這些人一起愉快地工作過而高興和自豪，還因為這些人在建立自己的公司後，在自己的公司靈活運用了許多體現“惠普之道”管理原則和做法而深感榮幸和自豪。這是惠普對他們的貢獻。
另外，從內部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表示。在20世紀60年代惠普投身計算機行業以前，它的關鍵部門經理都不是從公司內部成長起來的。在剛剛進入計算機行業時，惠普曾經因為公司內部缺乏計算機專門人才而將目光轉向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應了惠普公司的文化。現在，公司首席執行官普萊特先生說，由於公司內部人才選擇還不是很充裕，公司將首次從外部挑選最高領導者。但是，除此之外，惠普在大部分時間內還是願意從公司內部挑選人才，因為他們深信惠普公司有能力培養出最優秀的經營者和管理者。
無獨有偶，1999年7月份才卸任的惠普公司總裁普萊特在接受記者采訪時，沒有提及公司近幾年來的巨額贏利，隻是談了內部的管理者對員工的信任問題：“他對手下工作人員非常信任，員工深受公司文化的熏陶，正是這種文化使惠普獲得成功。”普萊特還有一種讓高層管理人員學會尊重別人成果的方法：每年，他請經營單位的經理們就公司哪些部門增加了價值、哪個部門未能增加價值進行一次全體員工的投票。他用這種方式來提醒員工，謙恭和貢獻非常重要，即使對公司最高層也是如此。在其他公司，也許經理們不會讚同，更不用說去組織這樣一種活動。
惠爾特和普克德把惠普公司的全體員工都當作“博士”來看待，認為每個員工的尊嚴和價值是“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作，有一個好的工作環境，這樣大家都會把工作做好”。正因為對每個員工都很看重，所以惠普公司有一條不成文的規定：每位員工一經聘用，絕不輕易辭退。在這一點上，美國的其他公司是難以做到的。
1.同甘共苦
惠普的用人政策是這樣的：我們為你提供一個永久的工作，假如你表現良好，我們就會雇用你。早在19世紀40年代，休萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時就雇用，不用人時就辭退”。這是一項相當有膽識的偉大決策。1970年經濟危機時，惠普公司的銷售收入急劇減少，那時惠普的這一決策經受了嚴峻的考驗，但是惠普依然堅持不裁一個人，但是全體員工，包括休萊特和帕卡德在內，一律減薪20%，減少工作時數20%。就這樣惠普堅持不裁一人，保持了全員就業，順利地熬過了衰退期。
惠普給員工的保證：不解雇一個人的承諾，主要是以對員工不斷進行培訓，提高其適應環境和為公司作貢獻的能力為基礎措施的。惠普的創業人士大多出生於斯坦福大學的特曼實驗室。公司和大學一直保持著密切的聯係，從而保證了惠普產品和技術始終處於世界前列。1954年，通過這種聯係擴大成為惠普的“優秀人才合作計劃”。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學攻讀博士學位，公司也開始從各地吸引年輕的高水平的大學畢業生。目前已有數百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學位。惠普早已形成一套有效的培訓製度(包括專業、技術、市場、管理等諸多方麵，分為公共基礎，員工及經理的初、高級課程)和鼓勵創新的人才機製。現在，惠普每年耗數億美元，用於員工在職培訓，並支持員工的再教育。
同樣，教育和培訓也是中國惠普的一個重要組成部分，而且重視對員工的培訓和發展這一方針，在中國惠普也得到了切實的貫徹。公司組建十年以來，隨著公司業務量的不斷增加和員工隊伍的日益壯大，中國惠普的培訓工作也愈顯突出。