晉升造成所處“角色”和“人際關係”的不同
在你與原先的同事間，晉升會造成你與他們在職位、角色和應負職責等方麵的落差。為了能完成新的工作使命，你必須從過去單純的共事提升到你必須下達指令、分配工作、提供輔導、排憂解難的角色上。在短期間，如果你與他們之間會有調適的困難，應當是正常的、也是可以理解的。經過短時間的磨合和調適，往往都會本能地或摸索式地去與下屬建立起新的工作關係。
你所在的公司好像並沒有專為新晉升的基層主管提供任何的“管理訓練”。晉升容易造成“接班人”心態的改變，在組織管理發展上，往往把部門裏原來最有晉升希望的人，稱為“接班人”。如果部門裏自認為是“接班人”的不止一人，那麼沒有被提升的同事常會因此產生不滿、忌妒、不合作等現象。嚴重的時候會因此造成屬下員工的辭職和流動。
晉升是個人信心和管理能力的提升
因個人管理能力（或經驗）不足，可能造成信心的動搖；也可能你與你下屬間一點心結都沒有，隻是因為自己心理上不能平衡，所以總是覺得有些不對勁。這個時候應該盡快地了解你自己的角色和職責，相對地也幫你的屬下來了解，不管是以個別或團體的方式；向自己領導或其他有管理經驗的親友尊長請教管理的心得，至少看一兩本相關的組織和管理方麵的書籍；未來的三到六個月，你應當盡量去學習補足你在管理經驗方麵的不足。
如何與昔日同事們相處呢？首先，晉升者可以學美國人的坦誠，和昔日同事開誠布公地談談，征求對此次人事變動的意見，讓他們把心中所有的感受全部講清，即使雙方不能達成共識，不能徹底消除他心中的不愉快，但至少他宣泄了情緒，不會總在背後嘀嘀咕咕。這種公開、坦誠的態度能為進一步溝通奠定基礎，就是他不講心裏話，起碼他知道了新主管的友好態度和對他的尊重。著名管理專家帕金森說：“一個被提升的管理者必須想盡辦法表現出謙遜和不盛氣淩人的良好儀態，他一定不要忘記以前的共事者。”
美國著名的英特爾公司總裁葛魯夫先生，在被任命為總裁後，和過去的同事們分別會談，坦率地問他們對他的升遷有何看法，有的人表示充分合作；有的人聳聳肩，表示無所謂；有一位經理幹脆地說感到很不愉快，很難合作。葛魯夫本人也隻能困窘地表示“希望合作愉快”，盡管這次談話不太愉快，但畢竟打開了雙方心靈的窗戶，這位經理雖然開始和他偶爾有摩擦，但以後就越來越融洽了。
與此相反，也有一些吞吞吐吐不敢坦誠相見的教訓。如有人在某單位被提升後，一位同事非常不服氣，認為自己水平更高。可被提升者不敢坦誠地請他談談看法，怕他說出叫人下不來台的話，控製不住吵鬧起來。這位同事就在背後詆毀說他是靠“拍馬屁”上去的，兩人關係越來越僵，很長時間都難以和解。現在想來，當初若坦誠相見，讓他宣泄一下心中的苦悶，或許不至於走到那一步。總之，無論如何，坦誠相見總比將苦惱鬱悶放在心裏強。
其次，淡化“官”的觀念。這主要指處處不擺官架子，“當官不像官”，以求取得昔日同事的認同。具體地講，就是和部下仍然保持以前那種親密無間的關係，一起吃飯，一起遊戲，一些打水、掃地、取送文件的雜活搶著幹。這些事雖小卻會使同事很敏感，以前你不打水，頂多說你懶、不自覺，現在則是擺官架子、要人侍候了。工作中，盡量幹些難度大、工作量大、沒人愛幹的活兒；分派別人時，盡量用商量的語氣：“你有時間嗎？有空你去一趟”；如部屬拒絕接受指派的工作，用平和的語氣詢問他們理由何在，不必煞有介事地大叫大嚷；如果批評，也要注意場合、分寸，措辭不可太激烈。以前你說什麼無所謂，現在的話分量就重多了，需謹言慎行。隻要部屬們感到你當官後仍是他們之中的一員，你就算成功了。這不是委曲求全、姑息遷就。因為上任之初，同事們並不接受你，為了減少抵觸情緒，暫時“委屈”一下是為了團結大局，當你站穩腳跟後，就可以大膽管理了，因為那時員工們已服膺於你了。