愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。是員工養活了公司。
——〔中〕李嘉誠
1.做下屬歡迎的員工
不要批評責罵下屬
下屬犯了錯誤，確實應該批評，但你如果嚐試用其他辦法使下屬改正錯誤，說不定會收到更好的效果。
鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那麼，你是否還認為，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢？錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此成了對立麵，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。
真心讚美下屬
對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵，其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒有聽到讚美聲。如果你是他，你會有什麼樣的感想？
1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他得到了100萬美元的年薪。鋼鐵大王卡耐基為什麼肯給他如此高薪？史考伯說：他得到這麼多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領。“我認為，我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法，就是讚賞和鼓勵”。他說，再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我讚成鼓勵別人工作，因此我急於稱讚，討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。
我們若能找出下屬的優點，給他們誠實而真摯的讚美，他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之後，也許他們還在重複著。所以請記住這條原則：熱情、真心的讚美下屬，欣賞下屬。
鼓勵下屬成功
成功的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。責任感的形成會為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置，更加珍惜自己的勞動與業績。從而增加了成功的決心，有了成功的機會。
作為頂頭領導。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。“人的工作任務必須在能力之上。”這是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉，使他更加能幹，並感激領導對他的信任。
美國心理學家威廉·詹姆士說：“通常的與應有的成就相比，我們隻能算是‘半醒者’，大家往往隻用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是稱讚和激勵部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發揮它最大的神奇功效。
找出雙方和諧的共識
身為領導，與下屬交談當然是必不可少的，很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論意見作為開始，要以強調——而且不斷強調雙方都同意的事作為開始。必須不斷強調：你們都是為相同的目標而努力，唯一的差異在於方法而非目的。
古希臘哲學家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱為“蘇格拉底妙法”。他所問的問題，都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發問，到最後，幾乎在沒有意識之下，使對方發現自己所得到的結論，恰恰是幾分鍾之前自己所反對的問題。
如果你想讓下屬同意你的觀點，把這種方法應用於你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同目標。
錯了，坦然承認
領導也是凡人，不可能不犯錯，我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆。有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯係。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了企業都可以改變自己。其他人有什麼理由不效仿呢？