格力電器的前身是“珠海空調器廠”，在那個時候，朱江洪就是這個小廠的廠長了。1992年格力電器公司組建，他繼續擔任總經理職位，直至2001年，他升為董事長，董明珠升為總經理。
1994年底，董明珠出任公司經營部長，針對當時公司銷售治理混亂的狀況，她大刀闊斧地進行改革，完善了銷售治理製度，使公司自1995年起沒有一分錢的應收款，創造了空調行業貨款百分之百回籠的奇跡，公司的銷售額也從1994年的4.5億元增長到1995年的28億元。
1996至1997年間，格力在湖北有四個大戶，他們的業績都很好。但是，在1996年的空調大戰中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價同根相煎，幾個回合下來，格力空調的市場價格被衝得七零八落。最終，商家肉痛，廠家心痛。
董明珠幾次到湖北，鼓動當地的大經銷商和廠家抱成一團，並肩作戰，並對她的設想進行了充分的討論。1997年，這四家自願走在一起，在董明珠的牽頭下，以資產為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家現在都成了股東，總經理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。大家以股本為基準，共擔風險，共得利益。業務上不分彼此，把各自的網絡收在一起，統一價格對外批貨。
1997年12月20日，湖北格力銷售公司成立了，它是由珠海格力電器聯合武漢地區四家有實力的經銷商，五家共同出資組建、各占股份、並實施年底共同分紅的專業空調銷售公司。這標誌著董明珠提出的“股份製區域性銷售公司模式”計劃正式開始實施。股份製區域性銷售模式的實質就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域實施，達到共贏的目的。其中，格力隻輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。
新公司成立後，隻做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控製，大家原來用於內耗的力量全部用來開拓格力市場，不斷博弈後，廠商之間終於達到了目標的一致，共進共退，最終實現利益基本一致，“股份製區域性銷售公司”這一獨特的模式由此誕生。
具體來講，這一模式就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司，結成“利益共同體”，共同操控區域實施，從而把區域內大的經銷商捆到自己的船上。其中，格力隻輸出品牌和治理，在銷售分公司中占有少許股份。說到底，就是把渠道、網絡、市場、服務全部實現統一，共同做市場。
湖北格力空調銷售公司的成立，大大規範了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的一個有力二級管理機構。隨著時間的推移，公司在第二年就使銷售上了一個新台階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。
這一模式在湖北取得了階段性成功之後，格力便迅速邁開步伐，將這一模式向全國其他地區全麵推廣，先後在重慶、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，它們成為格力空調參與激烈市場競爭的“殺手鐧”。這些區域銷售公司為格力電器在“空調大戰”中屢創佳績打下了堅實的基礎。
格力電器區域性銷售公司的營銷模式經過數年的成功運作，已被證明是應對價格戰日益混亂、行業競爭日益加劇局麵的最好營銷模式。這一獨創性的營銷模式，成為格力電器得以領導空調市場的一個重要因素，被各界人士譽為“21世紀經濟領域的全新營銷模式”。
廠商間的強強聯手，有利於做大格力電器的市場份額。格力電器作為國內空調行業的領袖及產量位列全球前五位的生產商，其產品的質量、外形、品牌定位等並不遜色於業內的老牌子，選擇並與當地有強大影響力的經銷商結合無疑有助於格力電器在當地獲取市場優勢。
有效地控製出貨渠道。在一個地區僅由一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩定了價格，保證了市場健康有序地發展。
以股份製的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了廠家與商家之間的博弈，也避免了勢均力敵的經銷商的相爭，維持了產品適當的利潤，凸顯了網絡共享的優勢。以前，不同的商家都有各自的網絡，結成利益共同體後，分散的網絡資源得以集中，實現了網絡資源的共享，這無疑有利於做大市場蛋糕。
為經銷商節省了大量的費用，同時，使得加入聯合體的經銷商在貨源、價格等方麵都有了保障，而年終的返利分紅，讓經銷商收益有了很大保證，降低了經營的風險。
格力統一了湖北全省的銷售網絡和服務網絡，使銷售公司成為格力在當地市場的二級治理機構，保障了經銷商的合理利潤，促使廣大經銷商切實做好為消費者服務的工作。經過不斷的磨合與發展，第二年就使銷售上了一個台階，增長幅度達45％，銷售額突破5億元，二級經銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範、完善了。