簡單與複雜並存
大家都很喜歡簡單。假如管理加上簡單效果會怎樣呢？這就是簡單的管理，也許我們員工就會說，老板太有人情味了。我們知道，簡單必須先經過複雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。
所謂簡單管理，就是說在企業運作過程中，準確找到並把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及裏。簡單管理的幾個關鍵點是：
1．立足事實，貫通表裏；
2．深入本質，把握規律；
3．刪繁就簡，直截了當，提高效率；
4．強調執行，即把理念轉化為實際行動。
簡單管理實際上是把“複雜簡單化”的一種思維方式；本質上它是一種執行文化，解決的是國內企業普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。
簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和把握。實現簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背後要求非常高的、專業化的能力和水平。
簡單是種美
簡單是美，以人為本的人性化管理，帶來的是管理的簡單美。
美是美在使紛繁複雜的管理變得簡單而又有效率。然而，要想達到那種卓越的簡單，使我們的管理工作變得簡單、直接、有效，那就需要我們尋找管理的本質，尋找管理的規律，尋找化繁為簡、以簡馭繁的管理思想和技巧。隻有這樣，才能達到預期的簡單，卓越的簡單，而不是一種“偷懶”的簡單。
把事情弄複雜很簡單，把事情弄簡單很複雜。的確，要想把一件複雜的事情搞得簡單而有效，確實不是件容易的事情，更何況“管理”是個永遠令有些管理者頭疼的詞彙。“簡單”並不意味著“放棄”，如果我們為了追尋簡單而放棄管理工作一個星期，那我們就可以永遠的休息，永遠的不用管理了。盡管，有了化繁為簡、以簡馭繁的思想和技巧，但是，如果沒有“執行”，一切都是空談。為了實現企業最終的“簡單管理”，我們需要一批有良好理解力和執行力的人，才能使企業的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具並具備教育能力和耐心的管理者來擔負使命，才能使“簡單管理”由“口頭禪”變成實際行動。
美是要有底蘊襯托的，而管理的簡單美是一門事半功倍的大學問。但是，需要再次提醒的是，簡單同時會帶來巨大的成功，同時也伴隨著巨大的風險，簡單不是一味的“減少”，也並不意味著“放棄”，它需要你去認真地準備，認真地體會，認真地實踐，認真地執行，這樣你的簡單美才會有效率，才能美出管理的風韻。
簡單就是度
駕馭矛盾，找到主線，處理好經營和管理、開放和內斂、自信和從容、年輕和成熟、簡約和集約的關係，關鍵是度的把握；
簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，抓機會求發展，同樣是一種簡單管理；
簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。簡約產生速度，集約產生整體力量；
簡單不等於淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約；
簡單管理的決策
簡單管理的決策要雷厲風行，增加決策質感，要依據數據、事實，遵從一定的科學、民主程序，更要敢於拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；
簡單管理的組織流程
麵向客戶就非常簡單，而麵向權力就非常複雜；工作彙報“一張紙製度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的；簡單管理的服務到位。發自內心的服務就是簡單；
簡單管理的文化
文化是係統工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了；
簡單管理的戰略
有所為，有所不為，做到這一點並不容易。
由此可見，簡單管理的作用也非常大：簡單管理會使企業的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。
據說，北京、上海等地的白領階層喜歡到宜家家居（IKEA）購買居家用品。不僅因為IKEA的產品具有北歐風味，新潮而彰顯個性，價格也合理；更重要的是它們簡潔實用，可拆卸分裝運輸，方便顧客購買。正是化繁為簡的經營智慧，造就了這個全球性的著名品牌。
同樣地，把化繁為簡的管理智慧運用於企業的日常經營管理之中，往往可以巧妙地化解矛盾，起到柳暗花明的奇特效果。
誘惑繁多，專注為好誘惑總是伴隨著成功而來。當公司經營規模擴大，手頭的錢多了，市場上的誘惑也隨之而來。這時候，企業領導者的自信心常常會膨脹，總覺得自己有能力做很多事，好像世界就是自己的。原來比較清晰的簡單商業要素也會模糊起來，陷入繁雜的泥潭。是聚焦專注，還是多元擴展，就成為無法回避的戰略選擇。
在全球競爭的經濟格局裏，每個企業，每個人，在一個特定的時間段裏，真正能做的事很少，適合自己並能做成功的事更少！所以，我們大多數的企業倒不如凡事從簡切入，專注於自己擅長的事業，集中優勢資源，整合出屬於自己的核心競爭力。
比如萬科集團，在輝煌時期做減法，堅決拋棄所謂“日本商社模式”的構想，集中全部精力和資源在住宅領域做出了響當當的萬科品牌。再如格蘭仕集團，當眾多家電企業紛紛多元出擊時，它專注於比較狹窄的微波爐領域，做成了全球老大。現在，格蘭仕又集中力量，發揮自己在國際性製造方麵的優勢，進入空調生產領域，其手法簡簡單單，幹幹脆脆。還有愛立信等公司，果斷地把手機生產環節外包出去，隻專心致誌地“做價值鏈上自己最強大的部分”。
長沙遠大集團總裁張躍說：“櫻桃就那麼一點大，可我覺得它比冬瓜好吃多了。強比大更重要。”
複雜的事，簡單來做求解複雜的問題，肯定會有很多方法。但總有一個方法最簡單，最實用。古希臘的哲人告訴我們：要讓生雞蛋直立在桌子上，最快最簡單的辦法就是輕輕敲破雞蛋殼。
有一家精密製造公司，擁有主要由世界著名企業構成的客戶群。不料，在一段時間裏該公司接連出現了較嚴重的產品質量問題，客戶紛紛退貨，並按程序發出停止供貨通知書。對此，該公司內部意見紛紜，人心惶惶，公司處於全麵緊張之中。麵對這樣的情境，總經理立即采取了一個簡單而堅決的做法調換製造部經理，全力製訂改善方案。結果，在很短的時間裏，質量問題得以解決，人際關係也被理順，客戶又高興地發來了新訂單。
或許你覺得這個例子中的製造部經理可能被冤枉了，因為問題發生的原因和責任還沒有分辨清楚。可是，當遇到麻煩複雜的問題時，簡單而直接地進入解決問題的程序可能會更好。因為管理的天則，就是解決問題。如果在問題麵前管理者過分強調明是非、究責任，四麵出擊，反而會把問題複雜化，使人際關係緊張化，從而耽擱了解決問題的最佳時機。弄不好還會助長相互推諉、逃避責任的不良風氣。
至於問題的真正責任者，在解決問題的過程中，自然就能分辨出來。而他本人也會在此過程中深刻反思，積極貢獻力量，爭取將功補過。
簡單小事，認真對待凡事總有大小之分。看起來是小事，忽視了就會惹大禍。認真地做好一件小事，才會有大回報。
一家經營了好幾年的公司，員工就餐問題遲遲沒有解決好。飯前飯後，員工意見紛紛，怨聲載道。新到任的總經理很關注這件事，親自策劃，按某國際著名公司的風格精心布置，精選廚師，重新開設了員工小食堂。
結果，小食堂辦得有聲有色，受到員工好評。餐前，員工能感到美味菜肴的誘惑；餐中，音樂、鮮花、冷暖空調相伴，大家享受到短暫的休息；餐後，大家還能回味無窮……從此以後，員工們心情很開朗，自然“上班可樂”了。
管理無技巧，越簡單越好。如果說四兩撥千斤是中國功夫的精髓，那麼化繁為簡就是管理實踐的最高境界！
把管理簡單化
企業內部管理，從效率的角度講，最早的泰勒製是“點效率時代”，到福特的汽車生產流水是“線效率時代”，那麼今天則進入了“係統效率時代”。效率不再取決於一點或一線，而是取決於：係統的完善、協調和良好運轉，整合企業內部的資源，避免各部門之間的相互掣肘，降低內部交易成本，實行“簡單管理”。
墨菲定律說：“把事情變複雜很簡單，把事情變簡單卻很複雜”。能否讓管理簡單？
如果我們能立足現實，對我們企業的經營管理過程進行認真分析，進行去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏的研究，準確把握事物發展的客觀規律，把先進理念轉化為符合實際的行為，我們是可以穿過複雜，走向簡單。
簡單於管理
傑克·韋爾奇說過，他希望通用這個大企業能夠像小企業一樣的靈活而快速的運轉。一個企業要靈活而快速的運轉就必須簡單化，手續越多，層級越多，必然運轉的速度就會受到影響。例如財務報銷，有的企業報銷差旅費，報銷單上有七八個人員的簽字，主管簽了經理簽，會計簽了還要財務經理簽，最後副總、老總簽了才能報銷，請問這麼多的簽字就可以確保報銷製度的萬無一失了嗎？而這樣的程序又使企業運轉的速度如何產生？
引入品質管理、引入ISQ9000認證也不是讓企業的管理複雜化，而是使無序的事情有序化、複雜的事情簡單化。在確保企業正常運轉的情況下將那些複雜的手續、過多的層級、累贅的管理製度簡單化。這樣既保證了企業的嚴密管理又提高了運作速度，何樂而不為呢？有的中小企業為了招聘一名員工要通過上十次麵試，如果真是有能力的人才也許早就厭煩這種複雜而離去了。
簡單於營銷
營銷的派別一抓一大把。雖然有很多實戰派的專家，他們講究實效，但同樣也有很多嘩眾取寵的所謂的專家們把營銷過於複雜化了。營銷的確是一門複雜的學科，但同樣是一門特別講究實效的學科，你可以使出無數的花樣，但檢驗你成功與否的標準隻有一個：你是否實現了企業的以贏利為目的的終極目標。
不要命的生意有人做，但沒有利潤的生意肯定沒人做。你如何設計你的銷售通路，如何確定產品的價格，如何進行廣告宣傳、如何進行促銷等等首先考慮的是企業的贏利目的，而不是如何使自己的工作做的多麼的精彩。
這些工作不是做給老板看的，也不是做給同行看的，你能否得到別人的認同最終取決於你獲取的利潤。近年的腦白金，因為簡單的以禮品為賣點的廣告引來了營銷界的一片不屑的聲音，有的認為它違背了營銷的大理念，有的認為別人的廣告就是垃圾。但無論如何，腦白金卻取得了10個億的銷售額，並且獲得了2002年度保健品的銷售額狀元，直至腦白金的成功得手，罵家們才開始醒悟過來，原來做營銷可以這麼簡單。
確實，腦白金就是要獲取利潤，就是要積累再發展的生存儲備。就這麼簡單，因為這麼簡單，所以把功能簡單化，把品牌淡化。中小企業主們，為什麼我們就不可以簡單化，為什麼我們連廣告的錢都沒有就想去創立百年品牌，我們就不可以以簡單的想法和方式去積累生存的儲備嗎？你的積累完成了，你會有更多的資源去創立你的百年品牌。
簡單於設計
到市場上去看看，你會覺得眼花繚亂。產品的包裝一個比一個複雜，顏色是一個比一個花哨。但你究竟能夠清晰的記住幾個產品。回想一下，你其實記住了那些包裝設計最複雜的和最簡單的。而複雜的包裝雖然給了你一個記憶的印象，可是也許你完全已經記不得它是什麼產品了，而簡單的一定在你的心目中還有清晰的印象。
往往簡單的東西更容易讓大腦記憶，而大腦記住複雜的事物肯定比簡單的事物更難。你能記住耐克的徽記嗎？能記住麥當勞徽記嗎？這些你都記不住，那你也記不住五糧液的徽記，事實就是如此。
有位設計的師傅曾經這樣說道：設計就是無數線條、顏色、文字的拚湊，越複雜的設計越容易拚湊，而越簡單的設計就會越難。那我們就去複雜嗎？設計的要求就是要使設計的作品傳播企業的文化、企業的理念，但要傳播這些東西就必須使信息的接收者能夠很簡單的破譯你的內涵，複雜了大家能破譯嗎？有的企業把自己的CI注解的十分複雜，簡單的CI標識代表著幾十層含義。那你究竟要向顧客道明什麼，你什麼都想道明嗎？那也許顧客就什麼都不知道。
簡單的度
是不是越簡單越好？
簡單絕對不是簡化，也不是拋棄。進行簡單化的前提是保證企業的正常而有序的運轉。如果單純為追求簡單化而拋棄了這個前提那就無疑是死路。簡單化是為了提升中小企業的核心競爭力，強化企業的應變能力，確保企業的生存儲備的一個有力工具。
還要不要複雜了？
複雜應該是一個相對的概念，決不能背離了企業的生存能力而去複雜。當然複雜也有複雜的優勢，但必須與企業發展的規模、發展的階段相配合。整天忙於生存的企業就連生存的問題都沒有解決而去進行那些複雜的東西，肯定是適得其反。具有一定規模的企業，他有時需要複雜化，比如它需要自己的企業文化，需要部分層級的相互製約，需要專門的監控職能，需要優良的社會形象，需要百年品牌。
有這樣一個小小的企業，這個小小的企業組織的特別複雜，真是麻雀雖小，五髒懼全。二十幾人的企業就有十個“總”級人物，老總、副總、常務副總、營銷總監、策劃總監、渠道總監、品質總監等等，難道這些複雜的頭銜就能使企業贏利嗎？
明確目標，讓戰略簡單
企業要達到的目標肯定是多種多樣的，但作為企業最根本的目標是什麼？我們應當非常明確。她不應當隻是企業的規模，也不應當隻是創造某種新的管理模式。如果回到企業生存的本源，那應當是追求持續的利潤。
著有《基業長青》等書的管理大師柯林斯精辟地指出，企業“造鍾不是為了報時”。管理大師德魯克說過：“企業的目的隻有一個正當的定義：創造顧客”、“顧客是企業的基礎，是企業生存的要素，創造就業機會的並不是企業，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創造社會財富的資源托付給企業加以利用”。
以客為尊，讓流程簡單
如果說利潤是企業的靈魂，那麼服務則是企業的宗旨。然而長期以來，由於基層分公司與客戶接觸最多最直接，這一問題常被看著隻是基層分公司的家夥們幹的事情。事實上這一觀點是非常片麵的，由於係統管理上的複雜與業務流程上的繁瑣，讓基層分公司常常無法滿足客戶的多種需求。我們應當樹立“人人都在營銷”、“人人都必須擔負起與價值鏈最前端接軌的責任，對統一的品牌負責”的“全員營銷”觀念，再造我們的管理流程與業務流程。複雜是因為流程太長，需要重新梳理，形成麵向客戶的簡單流程。
善於創新的海爾推出了內部購買機製“SST”，很值得我們借鑒。所謂“SST”，就是指流程與流程之間，職能與職能之間進行索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T），充分體現“下工序是上工序的客戶”的思想。
以人為本，讓組織簡單
德魯克曾說，企業管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是製造肥皂的，還是製造航天飛機的，最終目標是人的成功。照這個理念，日本的鬆下公司宣稱自己“製造人才，附帶製造家用電器”。
組織應為是為人才發揮才能提供平台的，而不是首先用來防範人的。如何調動員工的積極性，讓員工主動地工作，而不是被動地服從，應是管理的核心。這也正是許多企業把人力資源管理部改為人力資源開發部的原因。
在管理的係統裏，不知何故上層總是擔心基層管不住，采取了一係列的控製措施。其實，在當前集團已控製了基層的“帽子”、“位子”、和“票子”的時候，許多東西顯然已經大可不必。作為基層分公司的經理們，誰敢不聽指揮啊？！
基層是什麼？是係統業務的起點和終點，是企業利潤得以實現的最根本的基礎，是係統吸取營養的根係。盡管在基層存在著這樣那樣的問題，但他們是具體業務的實際操作者和計劃任務的最終完成者。
上層的工作，發個文件、下個指令就行，這是相對容易的。但下層要落實這個文件和指令，則需要付出時間與精力，比如收款，上麵發文說：你們要加強貨款回收工作，既要注意什麼問題，又要注意什麼問題，收回來怎麼樣，收不回來又怎麼樣。完了。而基層要收款，則不知要跑多少路，說多少話。收不回來還要扣你的績效薪。
又比如暑期來了，上麵發個文說：你們要注意四防安全，要注意什麼、什麼，不然追究法律責任。沒有了。而下麵則是查了又查，看了又看，如需維修等，則還要打報告，跑批複，一遇暴雨就得兩股戰戰，假如最終出了事，還得承擔責任。現在是“上麵一個屁，下麵不出氣”，“上麵千條線，下麵一根針”。基層也有許多苦處，基層呼喚理解與信任。
目前，在係統內部，條線分割，各部門各自為戰。組織機構複雜化，利益關係複雜化。內部部門之間扯皮、推諉，甚至發生惡性競爭。
目前在基層，人少部門多，幾條槍的隊伍被分割得七零八落。工資分別在四個部門領，考核有的還不知在何處。員工整體意識下降，團隊精神減弱。
純粹的塊塊固然不好，純粹的條條顯然也有弊端。如何考慮條塊結合，是係統組織設計的關鍵。
商品變得豐富多彩，市場經濟下的怪事也層出不窮。企業管理與營銷等方麵的理論也百家爭鳴，導致部分年輕的企業不知道什麼是對，什麼是錯，也不知道自己究竟該相信什麼樣的指導思想。什麼事情在大家的心目中都變的複雜起來，人的關係、企業的管理、營銷思維、產品包裝等等。但是，隨著市場經濟的日趨成熟，企業的增加、產品的增加、服務的增加、需求的增加，肯定比以前計劃經濟時代要複雜的多。但真的是越複雜越好嗎？
不管是白貓黑貓，隻要抓到耗子就是好貓。這隻貓能否生存並不在於它長著多麼美麗的皮毛，也不在於它的肥瘦，而更多的取決於它是不是能夠抓到耗子。如果貓是靠自己的皮毛或者乖巧而生存的話，它至多就是一隻寵物，命運永遠掌握在主人的手裏。企業也是一樣，很多領導人把自己經營的企業裝點的象模象樣，可是企業怎麼也拉不到業務，實現不了企業的終極目的。
這個時代充滿著浮躁，充滿著攀比。特別是很多中小企業，你需要的不是美麗的外衣、也不是嘩眾取寵，你需要的是實效，需要的是後續生存的能量儲備。為什麼在競爭異常殘酷的今天，你就不去修煉自己的“十步一殺”？殺敵隻需要一招，致命的一招，你有這一招嗎？其實你最容易修煉的就是自身企業的簡單化。簡單化就是你的殺手鐧，就是你的致命一招。
簡單管理如何操作
常人對新奇玄妙的理論大抵都抱有某種特殊的愛好，所以當有些名人隻用樸素的概念進行講解時，會使那些充滿期待的眼神略感失望。
管理有時也遇到過同樣的現象。企業的管理出了問題，企業人士自然要求助谘詢專家，可是在聽過專家意見後，他們可能感到頗為失望，以為人家講授的東西並不深奧，不相信管理就是如此簡單。殊不知世界上的事情有時就是很簡單，我們不妨介紹幾個關於“簡單”的故事：
如何練習角球
米盧的名字在中國球迷的口中叫得很響，但國家隊球員似乎更欣賞英國人霍頓，覺得是霍頓讓自己明白了該怎麼踢球。
以罰角球為例，原先的教練一般隻會說諸如“盯緊了，別讓他頂著，拉住了……”等套話，但是霍頓卻能明確告訴隊員“誰應該在哪，第一點在哪，第二點在哪。”
這些東西雖然簡單，但原先沒有人告訴大家。
郝海東感歎到：這才叫懂啊！原先就知道去踢。其實這也不是什麼高深的事情，但是原來沒有人告訴我們。
如何服從指揮
史迪威擔任過抗戰時期中國戰區（國民黨）的參謀長，他上任不久就發現中國軍隊的指揮係統存在嚴重問題。
歐美軍隊對上級的命令絕對服從，不管是誰，隻要有指揮權就能指揮；中國則不然，上下級關係由個人恩惠決定，軍官隻聽從某個人的命令，其他人即使有指揮權也指揮不動軍隊。
例如當遠征軍回國的退路被日軍切斷時，其直接上司史迪威命令部隊撤往印度，但蔣介石卻命令撤回國。
最高指揮部的不統一使遠征軍的軍官們十分為難，有兩個師撤往印度，其他的撤回雲南。在退回雲南途中，遠征軍迂回穿越人跡未至的原始森林，饑餓和疾病導致士兵大量死亡，10部隊最後隻剩下4萬人，倒是撤往印度的兩個師後來成為了中國最精銳的部隊。
根據歐美國家的軍法，軍官不服從命令要受到嚴懲。史迪威要求處分那些不聽命的將軍，要槍斃四個師長。但蔣介石卻息事寧人，隻將第五軍軍長杜聿明調任，五十五師師長陳吾勉處分了事。
史迪威對此非常不滿，認為必須對中國軍隊進行結構上的改造，他說：“如果給予正確的指導，中國軍隊不遜於任何國家的軍隊。”