什麼是績效管理
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都麵臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。
但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們隻是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。
在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於20世紀70年代後期提出了“績效管理”的概念。80年代後半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層麵上在給績效下定義，層麵不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層麵來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。
Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關係最為密切”。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。
不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。
表示績效結果的相關概念有：職責、關鍵結果領域、結果、責任、任務及事務、目的、目標、生產量、關鍵成功因素等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即“績效是行為”。
這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受係統因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。
就定義而言，它隻包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織雇人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控製下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。
Borman&Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關係績效兩方麵，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關係績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。
上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其他影響因素影響；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy，1989）；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方麵，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷”。
這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方麵。
管理績效的必要性
為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理係統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方麵：
績效評價的不足和績效管理的有效性
自20世紀80年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976）曾指出，“多數正在運用的績效評價係統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。
實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。
通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關係；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。
績效管理可以促進質量管理
組織績效可以表現為數量和質量兩個方麵。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方麵，質量管理已經成為人們關注的熱點。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全麵質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質量”的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。
組織結構調整和變化後，需要采用新的管理績效的措施
多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次、減小規模、適應性、團隊工作、高績效工作係統、戰略性業務組織、授權，等等。
組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理係統，才能得以實現。
績效管理的過程
績效管理是一係列以員工為中心的幹預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。
近年來，我們通過對績效管理進行的大量理論和實證研究認為，有效的績效管理的核心是一係列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。
績效計劃
績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標和發展目標。
工作目標及其衡量標準
工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全麵參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工隻有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方麵：
第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。
第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種‘強加性’和缺乏員工的全麵參與，使得績效評價受到越來越多的批評。
第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則，即：Special：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。
第四，應確定主要目標，一般為5~7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前麵。
第五，每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。
發展目標及其衡量標準
我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特征。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理係統主張發展導向相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型（competencymodel），具體包括如下5個步驟：
第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、3600評定、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家係統和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特征模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察“交叉效度”；（2）針對勝任特征編製評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，其評價結果是否與效標一致，即考察“構念效度”；（3）使用行為事件訪談法或其他測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察“預測效度”。
根據“SMART”目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特征的過程，而且，通過提高自己的勝任特征，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這裏，可以根據前麵所建立的勝任特征模型，編製工作行為評價問卷，並采用3600評定方法來確定員工實際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
製定發展計劃時應注意以下幾個方麵：
第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。
第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。
第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。
第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該采用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。
績效管理的形式
管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要采用以下三種形式：
輔導
輔導是一個改善員工知識、勝任特征（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特征：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責製定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、谘詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。