谘詢
有效的谘詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行谘詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標準時，管理者借助谘詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行谘詢時，應該做到：第一，谘詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行谘詢。第二，谘詢前應做好計劃，谘詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，谘詢是雙向的交流。管理者應該扮演“積極的傾聽者”的角色。這樣，能使員工感到谘詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要隻集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同製定改進績效的具體行動計劃。
谘詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並采取行動。（3）提供資源：即駕禦問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。
進展回顧
績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧麵談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其他短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其他工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。
自我監控
由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裏獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。
績效考核
工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。
考核期開始時簽訂的績效合同或協議，一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。
績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方麵，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編製而成，一般采用自評和3600評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
獎勵績效
一般的講，無論是結果績效還是行為績效，隻要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵隻有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵係統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資係統時，應考慮這些不同的觀點。
1．支持績效工資的觀點
Heneman（1992）的報告指出，“許多研究都表明了績效評定和工資變化相關”。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯係起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，“工資與績效的相關程度不高”。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。
2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響（Kanfer，1995）。某種幹預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關係。
Fletcher&Williams（1992）對管理人員的調查表明，“在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標準後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素”。
Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，“在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方麵仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚”。
對待績效管理的態度
以寬容的心態對待績效管理
需要明確的時候，這裏說的寬容不等於放任，不是說企業可以放任人力資源部隨便怎麼做都可以，不是的，相反，企業更應該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也隻有企業在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。
那麼，為什麼要對績效管理持寬容的態度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎麼做的。
A公司是一家老牌的製造類國有企業，上世紀90年代初改製成為股份製企業。總體來說，A公司的領導層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業的改革和發展過程中注重了薪酬體製的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。
2000年的時候，企業就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內容包括：定立績效考核製度，設計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行，考核的方式主要是由人力資源部給各個部門經理發放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調的作用，以示其嚴肅性，引起經理們的重視，通知經理們必須在若幹個工作日內把表格填好，準時送到人力資源部，然後人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件內。
當這些工作做完之後，人力資源經理會這樣向總經理彙報，“總經理，您交辦的年度考核工作已經辦完了，經理們都很合作，表格都收齊了，這次調整工資就可以用上了。”這個時候總經理會象征性地問一句，“打分情況怎麼樣啊？公平性如何？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”。人力資源部經理說：“那就把考核結果用到工資調整上，拉開差距。”總經理指示道。
到此這項工作基本上就打住了。這裏，要問一句，績效考核結果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。當再一次了解該企業的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之後，發現，三年時間過去了，績效管理的內容除了考核表內容有所改動之外並沒有什麼實質性的改變。
那麼，三年的時間，人力資源部都幹什麼去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什麼三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什麼改變呢？下麵的一段對話也許能幫你找到答案。
R說：“總經理，職位分析是績效管理的基礎工作，我發現公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”
Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，隻是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經理們那麼忙，那有那麼多的時間，我看職位調查就免了，讓經理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”
R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業餘時間也自學了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”
Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經理都那麼忙，有那麼多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設計好，隻給部門經理留出打分和簽字的空格就可以了，經理們填起省事，這樣才不會流於形式。”
Z：“……”。
通過這個案例，我們可以發現對績效管理不夠寬容所帶來的後果，那就是企業的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。鑒於此，企業必須給予績效管理足夠寬容的態度，惟有如此，企業的績效管理工作才能實踐當中不斷獲取成功，真正成為幫助經理、員工和企業的有效的管理工具。
寬容績效管理的方法
1、開放的心態
所謂開放的心態，就是說企業老總要對績效管理有足夠的信心，認可並通過學習接受它，不能因為它複雜、難以操作而將之拒之門外。
之所以一些企業的老總不能很好地寬容績效管理，與他們對績效管理的不了解有很大的關係。畢竟，績效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要學習，僅僅幾千字的方案是不足以打動企業老總的。所以，建議人力資源經理向企業老總推薦幾個好的課程和幾本好書，請求老總們犧牲一些寶貴的時間學習一下，這也許績效管理開始走向成功的最好的開端，沒準到時候老總要催人力資源經理去做呢！
當企業老總通過學習，對績效管理有了深刻的認識之後，他們才不會把績效管理當成額外的工作負擔，才會對績效管理有一個開放的心態，有了開放的心態之後，後麵的績效溝通工作才更好做。
2、寬容的時間表
通常的情形是，當企業發現當前的績效考核存在弊病的時候，就命令人力資源部盡快地改正，最好在下個月就能用上，而在這麼短的時間裏，人力資源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修補補的工作，不可能有什麼大的改觀，當然，企業往往也隻是要求他們修改績效考核表。
這實際上是一種很嚴重的急功近利的思想在做怪，企業總是希望人力資源部在最短的時間內設計出最好的考核工具，很快就能用上。但實際人力資源部並不能做到這一點，要知道，績效考核能否取得成功，並不是由考核工具決定的，而是由績效管理的過程決定，試想，如果績效管理的過程都做不好，不到位，流於形式，你又怎麼能保證你的考核結果的公平性呢？
所以，建議企業老總給人力資源部一個寬容的時間表。
給績效管理一個寬容的時間表吧，哪怕企業用了一年的時間才把績效管理的概念灌輸到員工的頭腦中，也總比隻是圍著考核表做文章強的多吧，起碼改變了企業的績效觀念。
3、寬容績效管理的不完美
隻有寬容了績效管理的不完美，你才能使績效管理日臻完美！
很多企業對績效管理的追求近乎完美，如果方案沒有按老總的要求做得盡善盡美是斷然得不到批準的，不可能被實施的。這直接導致了很多原本很優秀的方案卻躺在微機裏睡大覺，不能不說是一件遺憾的事情。
有完美的績效管理嗎？能做到從一開始就非常完美嗎？不可能。沒有任何一家企業的績效管理是非常完美，不需要改進的，沒有。
追求完美沒有錯，但過於追求，就不對了。其實，隻要涉及績效管理的基本要素企業都做到了，就“讓步放行”吧，給績效管理一個機會，也給企業一個機會，企業在績效管理的實施過程中去發現問題，從而針對性地改正它，比一直坐在那裏想要強得多。
績效管理是一個係統的管理工程，需要我們投入大量的時間和精力，其成功需要一個比較長的過程，絕非一蹴而就的事情。所以，建立我們企業的老總們給績效管理一個寬容的環境，以更加專注和積極的態度去維護它，實施它，發展它。隻有這樣，企業的績效管理工作才會被實踐得更好，才會真正成為幫助企業不斷向前發展的助推器！
高績效需用心管理
孫子兵法說，克敵，攻城為下，攻心為上。
在管理上，這個道理同樣適用。
管理的意義就在於管理者與下屬員工一起完成工作，共同創造高績效。
在完成工作的過程中，規劃未來部署工作要用心，指導員工正確工作要用心，創造高績效的團隊文化要用心，開拓創新要用心。惟有不斷用心，管理目標才能被完成並做得更好，惟有不斷用心，管理者和員工才能在工作中不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。
一定意義上，管理者的用心程度與其優秀程度和工作業績成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意義更為深遠、效果更好。
用心管理不是簡單地要求管理者要有責任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質要求必不可少。但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位謀其政負其責，把應該做好的事情做好，把應該管好的人管好，真正擔負起管理者的職責，做一個高績效的管理者，創造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。
考察某些企業管理層的表現，在用心管理這個方麵，許多管理者的做法還有很大的改善餘地，做的好不夠好。工作當中管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、逃避責任、逃避困難、在責任和壓力麵前躲躲閃閃、能過且過的現象比較多見。
管理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業的發展埋下隱患。如果管理者不能用心履行自己的職責，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續得不到有效的解決，勢必會給企業的發展造成致命的傷害。
用心管理作為現代管理者的一項重要素質要求和企業管理的一個重要課題必須被提到議事日程，盡快加以解決。
管理層不用心的低績效主要表現：