危機管理之道
2003年的春夏之際，突如其來的非典肺炎危機對政府、對企業、對我們每個人來說都是一場嚴峻的考驗。而在此次非典的侵襲之下，我們的企業往往過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經營秩序遭到破壞。在SARS的陰霾慢慢散去之後，企業應該重新審視自身對突發事件的應對能力。企業同樣也需要建立危機事件的應對機製。
一套完善的危機處理機製，在危機發生後，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。具有完善的危機處理機製的企業或是平時訓練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準備；或是有著傳統的企業文化和精神，麵對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬於危機管理的範疇。
一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預防、危機前的準備、危機爆發時的應對和危機結束期的恢複。
樹立危機意識
對企業來說危機無時不在，無處不有，企業必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，製定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理製度和體係。隻有做到了這點，當危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經濟學的角度來說，在危機爆發前對危機的預防與控製是最有效率也是最經濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由於危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認識和預見到各種不確定與風險的產生。
正確理解危機管理
1．什麼是危機管理
史蒂文？芬克（StevenFink）在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防範等等而采取的行動。羅伯特？希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局麵、如何從危機中很快複原。這四個方麵構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、Recovery．
2．危機永遠與機遇並存
危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣於錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰，也是機遇。
3．防患未然勝過亡羊補牢
危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預防、準備、應對與恢複。我們不能否認應對與恢複的重要性，但危機過後，再對危機的原因進行調查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但並不意味不能預控。因而危機管理者對危機情境要防患於未然，並將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預防和準備，防患於未然才是最有效率的。
資源上的提早準備
要讓一個企業的危機管理機構發揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準備。在前麵，我們已經對心理方麵的準備進行了論述，企業應該樹立強烈的危機意識，並理解危機管理對企業的重要性。對企業來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準備。這種資源上的準備總體來說不外乎兩種，純物質上的資源準備和人力資源的準備。
對企業來說，人力資源上的準備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業在平時長期地對員工進行教育和培訓，增強員工的危機意識、臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業知識，以便在危機發生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應。下麵，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機製進行分析。
1．建立突發事件的應對機製——危機管理機製
危機來源於不確定性，而管理人員的任務之一就是要清楚地認識到各種各樣的不確定性與風險，建立起合理的危機管理機構和有效的預警係統，對不可預見的風險進行準備，隨時做好應對危機的物質上、精神上和方法上的準備。因而首先我們必須對風險進行評估。對不同的風險應采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉移，有的還需建立起一套完善的預警係統和有效的危機管理機構對它進行防範和處理。
2．風險的評估與管理
要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認危機的來源，要去積極地管理風險，而不是等待風險的出現。因而，我們要預測企業可能會存在什麼樣的風險，並對這些風險進行有效的處理和安排。由於時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優先注意權。這種優先注意通常是由對每種風險的大小及事發頻率的估量來決定的。一旦我們確認了風險或是為它們排列了優先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。具體來說，對風險的管理可由下列步驟進行：
第一步：對企業的經營情況進行調查，列舉出可能出現的風險。
第二步：對這些風險進行確認，排除不存在的風險。
第三步：將各種風險列舉在管理目錄中。
第四步：對列出的風險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風險進行分類，比如可將企業的風險劃分為生產的安全隱患風險、管理風險、信用風險、財務風險、財產風險和人力資源風險等等，並對不同種類的風險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風險的大小和威脅程度排序，從而建立起風險管理的某種優先順序。比如可根據風險對組織業務和風險利益相關者的影響或衝擊來對風險進行排序，以確定一種先後處理順序。
接著，我們就應該對這些風險進行處理：
1．對可以預見且時間和資源允許處理的風險，采取排出和縮減。
2．對可以預見但可能發生概率較低的風險，可以進行投保將風險轉移給保險公司。
3．對現在沒有表現出來，但其爆發總存在一定征兆的風險，采取建立預警係統對其監控。
4．對那些完全不可預測到的風險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢複。
3．預警係統的建立
危機是由於不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發的背後總會有一個從端倪到爆發的變化過程，總會表現出來一些征兆。這時建立起一套規範、全麵的危機管理預警係統就顯得極其重要。當預警係統發出警告後，企業可以及時地采取防範或補救措施，完全可以避免危機的發生或使損害和影響盡可能減少。
（1）一套完善的危機預警係統是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便於監管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。
（2）當信息收集完成後，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發出危機警報。
（3）預警係統是否有效還取決於兩個方麵。一個方麵是企業的管理人員，另一個方麵是具體執行的員工。有效的預警係統要求企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方麵信息，及時做好預警工作，並采取有效的防範措施。與之相配合，具體執行的員工也應該提高對預警正確反應的能力，配合管理者做好工作。
4．危機管理機構的建立
“危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況（或是從常態到非常態）的能力”（羅伯特？希斯：《危機管理》）。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。
我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控製體係進行說明。
ICS是對危機進行現場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結構分為四項職能，操作、計劃與情報、後勤、財務與行政。ICS體係最大的優點在於它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續劃分為更細的分支。
指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內最富有危機管理經驗的領導者來兼任。操作部門對危機發生後公司的正常運轉負責，並對突發危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；後勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。
這樣的組織結構比較平等，有利於部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現在，我們可以對突發性事件的應對機製進行總結，建立一套完善的突發事件應對機製，這是危機管理的前提與根本。隻有在具備了這一危機處理係統之後，才可能對危機進行預警、反應和恢複。接下來，我們將對危機爆發後，突發性事件的應對機構如何對危機進行反應作進一步的分析。
第一個R：對危機的反應
在前文中曾經談到，對一些完全不可預測到的風險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢複，這是突發性事件應對機製的重要組成部分。專門的危機處理機構所擔負的責任是巨大的，當不可抗的危機或是預警係統失效所造成的危機爆發時，它必須立即發揮作用，對危機進行積極的反應。前麵，我們已經對這一專門的危機應對機構ICS進行了簡單的介紹。下麵，我們將對第一個R，即反應，作進一步分析。我們先來看看應對機構對危機進行反應的工作流程。
危機的評估
危機管理中的一個關鍵問題，就是要選擇合適的響應策略。當危機爆發之後，由於信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處於危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當的危機評估建立在對危機事件的準確掌握之上。這時對危機事件進行調查，進行危機事件的信息收集，應當成為最為關鍵的一步。
第一步，ICS的計劃與情報部門應及時、積極地對危機事件進行調查和信息收集，確保在較短時間內，將準確的信息傳遞給危機應對機構的指揮者。
第二步，根據獲取的信息，對危機事件進行評估。
第三步，對危機的起因進行調查，找到危機爆發的真正原因，並確定主要危機。
危機反應計劃的製定
在對危機事件進行調查和信息收集之後，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，並對危機的規模以及自身對危機的處理能力有一個認識之後，就應該著手製定危機反應計劃，並在計劃的指導下，對危機做出積極反應。
危機計劃製定過程中的幾個要點：
1．在現有的可利用人員水平上，確定危機處理的領導小組。並保證其他非危機部門能夠正常的運轉。
2．謹記變化應比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似於“做什麼”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。
3．將危機指揮和協調部分寫入計劃當中。在製定適當的危機反應計劃之後，應遵循計劃的大原則、大方向，在危機應對機構的統一調度、安排與協調之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。
第二個R：危機後的恢複
危機的背後，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一係列的問題是在危機爆發之前就存在於企業當中，危機過後的第一件任務就是要去研究危機爆發的原因。我們去研究危機，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質上，還是在人的心理上，不可避免地對企業造成了衝擊。這一係列的問題，可能會在危機結束後的很長一段時間內長期存在。危機過後，對危機爆發原因的研究與怎麼才能恢複正常經營秩序的研究，共同構成了危機事後管理的第二個R—recovery。
5．不要兩次掉入同一個陷阱
正所謂正本清源，其實質在於找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發，將企業的脆弱麵無情的顯現出來。也正是如此，過去盲目自大的企業才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤並不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過後，對危機本源的調查，對危機管理工作進行評價，並對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。
1．對危機產生的原因進行係統的調查，避免可預防危機的再次爆發。
2．對預警係統進行評價，分析為何預警係統沒能對危機的爆發做出反應，並對其進行改進。
3．對企業的危機管理工作進行評價，詳細列舉危機管理過程中出現的問題和成功的經驗。
4．針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經驗和教訓來改進自己的工作。
恢複
廣義的危機管理的範疇包括事前管理、事中管理和事後管理。由於危機的侵犯，對企業來說，可能會造成兩方麵的損害，包括有形的損害和無形的損害。由於這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢複，屬於危機管理中事後管理的範疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災，可能會對企業的廠房、設備或是員工的身體造成傷害，這統稱為有形損害。
相對於無形損害來說，這種損害持續的時間更短，恢複更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。無形損害包括，危機對企業形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢複是較為困難的。
1．有形損害的恢複。在物資上，危機過後，對設施進行重建，設備進行更新，以保證在極
短的時間內恢複到危機來臨之前的狀態。在人員上，應對危機過程中發生的人員傷亡，組織好醫療工作和對死者家屬的撫恤工作，並充分滿足職工家屬的願望。
2．無形傷害的恢複。關於企業形象的恢複：
（1）把公眾利益放在第一位
（2）善待被害者
（3）爭取新聞界的理解和合作
6．發展恢複力
所謂恢複力，是指危機爆發之後，企業恢複到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢複力，其從非正常狀態回到正常狀態的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。因而，我們認為，增加和發展恢複力也應該成為危機管理的內容。發展組織和員工的恢複力，以消除可能存在的危機影響，並且使危機事件影響企業組織和員工後能得到盡快恢複，在很大程度上來說，也是企業危機管理是否成熟的一個重要標誌。
危機管理的經典案例
在2003年裏，我們的國家和民族經曆著諸多考驗和危機，比如SARS、洪水。而作為社會重要的經濟體——企業也不能例外，從年頭至年尾，公關危機持續不斷。麵對公關危機，有的企業積極應對體現出大家風範，有的則遮遮掩掩欲蓋彌彰。其實，危機既包含“危險”也蘊涵著“機遇”。引用著名企業危機管理與公關專家奧古斯丁先生的一句話：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機公關的精髓。”
鑒於長期浸淫於“危機公關”課題的跟蹤和研究，筆者認為很有必要對2003年發生在中國市場上的包括跨國公司和內資企業具有代表意義的危機公關案例加以彙集和總結。我們試圖通過企業與媒體、政府、社區、供應商、經銷商、投資者、消費者等因素提煉和分析，並給予評價分值，故而形成“十大案例”專題。