(一）項目管理
項目管理是近三四十年新興的一種管理方法，它是指在一定的約束條件下，以最優地實現項目總目標為目的，按照項目自身的客觀規律，以項目獨立實體所進行的高效率的計劃、組織、協調、控製的係統管理活動。這種管理方法在國外被廣泛應用於軍事裝備的研製、工業新產品的開發、工程建設以及科學研究、實驗等諸多領域，收到了提高效率、縮短工期、保證質量、降低成本的效果。
項目管理涉及到生產力、生產關係、上層建築三方麵的內容，包括計劃管理、進度管理、質量管理、成本管理、合同管理、組織管理、信息管理等諸多方麵。對建築企業來說，項目管理是企業管理的微觀基礎環節，是施工經營的主體，其狀況反映了企業管理、技術、裝備的水平和人才的素質，是企業綜合實力和水平的集中反映。
我國從八十年代初推行招投標製開始，建築企業被首先推向市場，經曆著市場經濟風浪的考驗。在今後的改革中，還將在規範建築市場方麵、價格體製方麵、設計體製方麵、建築立法方麵等向縱深邁進，特別是在建築企業的組織結構上會有較大裯整，建築企業不再按原來的資質等級劃分類別，而是分為工程總承包型企業、施工總承包型企業、專業和勞務分包型企業三個層次。由於這三個層次的企業在工程建設中所起的作用不同，因而在項目管理的方式和水平上也是有差別的。項目管理的方式與運行機製應當與企業的類型相統一。
因此，作為工程總承包型企業，應建立工程總承包體製下的項目管理模式。國內建築企業從1984年開始進行了一係列的改革，經過十多年的探索，各家企業逐漸形成了具有自己特色的項目管理模式。以中建係統為例，有三種模式：以一局四公司為代表的大總部、小項目管理模式；以三局一公司為代表的強化項目成本模式；
以八局為代表的區域公司模式。這些模式都是在生產發展中自然形成的，各有其優勢。模式不求一致，但都要能提髙效率，適應市場要求。
工程總承包企業要將完善項目管理能力與企業長遠發展戰略結合起來，圍繞企業的戰略定位目標，積極探索項目管理的新路子，並推動企業在現代企業製度改革中向深層次發展。
(二）特色項目管理模式
中建一局四公司把企業的項目管理置於國際國內大環境和經濟體製改革的大背景中來認識和研究，積極學習和借鑒市場經濟發達國家建築企業在管理體製與運行機製上的成功經驗，根據自身的實際情況，從發揮企業整體優勢出發，不斷探索項目管理與國際市場規則接軌的實現途徑和方式，形成了獨具特色的企業項目管理模式，推動了企業總體水平的提高。幾年來，他們以工程總承包體製為前提，以廣泛的國際合作與交流的經驗為借鑒，以發揮企業整體優勢為出發點，在實踐中不斷摸索，不斷反饋調節，逐步形成了具有四公司特色的項目管理模式，並把它稱之為“大總部小項目模式”，其內容概括為：總部服務控製，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協作。
強化公司總部的服務控製職能
強化總部的控製職能是發揮整體優勢的必然要求。在市場條件下，企業內部必須實行高度的集權和嚴格的計劃管理，才能將有限的生產要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。實踐證明，公司內部長期過度放權是分化優勢、“自毀長城”的做法。因而，必須適度調整內部的權力分配結構。公司對十個方麵的權力實行集中管理。
經營決策權。公司的方針政策、重大經營活動（包括投標報價）、施工機械設備等固定資產及模板架料等周轉材料的投資、管理製度一律由公司製定和決策，在公司內部形成嚴格的、職責明確的決策層，管理層和執行層，避免層次不清、多極中心和權力越位。
資金控製權。項目的工程款由公司組織回收，其他各種款項也由公司集中管理和調配使用，各項目經理部的資金全部納入公司的資金大循環體係。項目經理的資金使用權由公司總經理授予一定的限額，不允許出現資金在項目經理部呆滯和體外循環。資金開支執行嚴格的計劃管理。