生產要素調配權。施工生產中所需的各類施工機械設備等生產要素由公司統一平衡調度使用，杜絕項目經理部自購和沉澱生產要素。
項目成本控製權。項目經理部實施由總部製定的以製造成本為限額的成本管理製度，專業分公司實施總部製定的專業分公司成本管理製度，項目所需的費用由總部直接控製，按性質、用途、工期撥付。使項目成為真正意義上的成本中心。
施工組織設計和技術方案的製定權。施工組織設計和技術方案由總部組織編製，項目經理部負責組織實施。
人事管理權。取消項目經理部的自由組閣方式，項目經理由公司總經理聘任，其他各業務管理人員由公司或專業分公司的各業務係統委派。項目經理部實行彈性的人事管理,根據項目的實際需求調配各類專業人員。
物資采購權。工程項目所需的主要材料由公司總部的物資分公司集中采購供應，項目經理部隻負責采購應急材料，零星材料和工器具等。工程項目建設中所需的材料一律在經過嚴格評定的合格供應商中采購。
對外合同簽訂權。對外簽訂工程承包合同或分包合同工作一律由公司法人（或其委托人）進行，防止產生無效合同以及由此出現的不良後果。各類合同由公司統一管理。
內部任務分配權和分承包商選擇權。工程項目的施工任務由公司總部指令性計劃分配，分承包商的選擇由公司總部決定，避免選用不合格的分承包商。
利益分配權。公司在體現效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局，取消項目經理部、專業分公司的承包經營責任製，堵住驅動多頭利益主體的源頭，消除內部的利益分配矛盾，減少內耗。
為了有效地實施總部的控製職能，公司將經營、技術等專業人才進行分類管理、集中使用，做到人員的集約化管理和使用。同時調整各專業的係統管理方式，把服務工作做到位，工程開工前做好全部的前期工作，施工中及時解決技術和管理上的難題，從而，在服務中控製，在控製中服務。
改變對項目經理部的管理方式
項目經理部是為實現工程項目的總目標，對完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的一次性臨時組織，項目經理部的性質為以工程項目為活動對象的一次性現場施工管理機構，是具體的執行單位。因此，公司廢除了對項目經理部的分權製管理方式，改為授權製管理方式。項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在其授權範圍內，實施對工程項目實行計劃、組織、指揮、控製、協調管理，完成質量、工期、成本、現場管理的目標，實現總部的決策意圖。
項目是管理的中心，所有的管理工作效果都在項目上體現出來，項目的各項管理工作都統一按公司的《質量保證手冊》、《程序文件》和《項目管理手冊》要求實施。
項目是成本的中心，項目經理部以製造成本為剛性目標，開展成本管理活動，不得突破製造成本的額度。
取消項目經理部的利潤承包和分成製，實行合同履約和管理責任承包，消費基金和管理費包幹使用。
保障項目經理個人的合法受益，實行年薪製，使其收益水平高於社會平均水平，並控製在公司內部製定的額度範圍內。
項目不分規模大小，業主不分級別髙低，一律按公司統一的標準要求實施項目管理，嚴格按業主期望、合同規定完成項目既定的目標。
強化項目經理的管理責任，包括對業主和監理的協調，以及對分承包商的控製。把土建和安裝融合在一起組建項目經理部，解決土建與安裝兩層皮的矛盾。通過改變對項目經理部的管理方式，使得每個項目經理部的行為都代表著公司的行為，都體現著公司的實力和水平，而不是項目經理個人的行為和水平。
通過改變對項目經理部的管理方式，把項目經理從繁雜的利益糾紛中解放出來，使其有更多的時間和精力抓好項目管理工作，提高項目管理水平。
加強內部專業施工力量的保障能力不斷派生專業公司，提高專業施工力量和保障能力在目前市場發育還不是很健全的情況下，加強內部專業施工力量的保障能力是確保項目管理正常進行的一項重要內容。專業公司既可以確保內部市場，又可以開拓外部市場，同時也是調整經營戰略的著眼點。