我給發展部門下了個規定，3年之內，每年開店不準超過20家。
在外人看來，一年開20家店已經很了不起了，其實如果我願意，一年開40家也是有可能的，有錢、有地。但我給發展部門下了個規定，3年之內，每年開店不準超過20家。
——王健林談風險控製
背景分析
隨著萬達規模的擴大，管理難度也相應增加，尤其帶來的企業經營風險也越來越大。正因為如此，王健林特別強調在企業資產規模變得越來越大的時候，更應該加強風險控製意識。萬達追求的是均勻的高速直線運動，而不是高速曲線運動；不是忽快忽慢，而是穩健發展、高效益的速度。
萬達的風險控製舉措主要有3步，也被稱作是“三部曲”：
舉措一：保持團隊穩定是人力資源工作的核心。
王健林常說，萬達發展的短板是人才，因此人才的培養是萬達格外看重的。以2010年為例，上半年萬達共招聘員工4685名，其中高管179人，員工總數達到1.83萬，其中高管595人，年底員工總數將近3萬人。集團員工平均年齡28.6歲，高管平均年齡40.1歲，這說明萬達盡管已有20多年曆史，卻依然保持著青春活力。
近年來，萬達人力資源的短板逐漸被補上，人力資源緊張的局麵逐漸緩解。
1.由項目等人變成人等項目。以前萬達常常是項目開工之後總經理還沒有到位，但現在包括總經理、副總經理在內至少有幾套班子備在那裏，變成了人等著項目。
2.可以進行高管優化。以前萬達都是隻要找人填滿就行，想調整優化也沒有合適的人，隻好將就著用。但是如今王健林主張人力資源部要加強對高管的考核，對於表現一般或是難以勝任的高管，可以進行調整優化。
3.建立萬達學院。萬達學院是萬達軟實力的證明，在2011年開學後大大提升了萬達的核心競爭力。
舉措二：通過快速銷售提升團隊效率。
萬達相信，解決困難最好、最有效的鑰匙就是狠抓銷售和回款，在銷售方麵主要需要做好以下3件事：
1.解決無所作為的思想。受宏觀調控的影響，萬達有一年的銷售量持續下滑，但一些員工甚至領導認為銷售下滑是正常現象，甚至提出要調減工作目標。萬達的決策層在關鍵時刻懸崖勒馬，及時扼製住了這種無所作為的思想，大形勢無法改變，但在局部市場，通過自身的主觀努力是可以改變局麵的，有作為和無所作為，結果必將截然不同。
2.創新營銷方法。為了解決銷售量下滑的現狀，萬達在銷售順序上做了創新，改先住宅後商鋪為先推商鋪、寫字樓、公寓再推住宅。對於住宅促銷，則出台了A、B、C3個版本的精裝住宅標準，大幅增加精裝房比例，提升品質。
3.改革獎勵辦法。為了配合銷售，萬達出台了一係列新的獎勵辦法，提升了副職高管和普通員工的獎金基數。事實證明，銷售抓和不抓，結果不一樣；狠抓和一般性地抓，結果也不一樣。在狠抓銷售的同時，萬達也極其重視安全生產的管理。萬達要求所有開業的店鋪每年至少搞一次實戰演練，以便在關鍵時刻發揮作用。
舉措三：積極履行企業社會責任以打造企業良好形象。
萬達的企業形象一直很好，負麵新聞極少，是中國為數不多的頗受尊敬的企業之一。
1.納稅大幅增長。誠信納稅是企業社會責任的重要方麵，萬達的納稅額和銷售額一直保持同步增長，說明真正做到了誠信納稅。
2.捐款額增加較多。王健林說，財富的本質是用來幫助別人。萬達要求所有員工每人每年至少做一次義工，每次一個小時。義工內容不限，種樹、扶貧、撿垃圾等都行。王健林認為，即便這樣用處不大，但堅持做的目的就是對員工的心靈進行洗滌，明白人生的坐標和參照值不能隻是銀子、房子、車子等，還應該有更高的追求。