站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。
萬達決定做商業地產後，第一個想法就是傍大款。在這之前，萬達也做過一些收租物業，有七八個小型商場和酒樓，但經常欠租，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象，我們提出，收租物業一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，並且決定從沃爾瑪開始。
我就約沃爾瑪主管發展的副總裁，約了很長時間才見上麵，他們聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這麼小的公司怎麼敢提出和沃爾瑪合作。我就反複跟他講，我們有好的條件。最終他們同意先不談合作，先做一個項目試試。然後我又親自去深圳，數次遊說沃爾瑪亞太區首席執行官。曆時半年多，前後幾十次的遊說，沃爾瑪終於答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把項目幹好，讓沃爾瑪覺得可行，於是繼續跟我們合作。幹到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們簽一個戰略合作協議。我們拿著這個協議，開始“忽悠”更多的跨國企業跟我們合作，也包括國內的蘇寧、國美等，這些品牌在早期對萬達廣場發展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。
——王健林在清華大學的演講
背景分析
王健林是一個善於借勢的人。2002年，萬達嚐試向商業地產轉型，首先想到的便是要與世界500強公司合作。
但是當年想拉世界500強的沃爾瑪入夥，實非易事。“當時沃爾瑪很牛的，我要約他們一個主管發展的副總裁都約不到，後來是通過大連友誼集團的老總才終於見到的（當時沃爾瑪跟大連國有企業友誼集團開了一家合資公司）。我就跟他一通忽悠，你們既然能來大連擴張，肯定也會想去其他地方，友誼集團不會出去，但萬達在全國將近30個城市有分公司，我可以在好的城市選位置跟你們合作。”
在商談了兩三次後，沃爾瑪的這位副總裁還是無意拍板。無奈下，王健林又想辦法見到了當時沃爾瑪亞太區首席執行官鍾浩威：“我跟他也談了好幾次，熟悉之後，‘老鍾頭’終於鬆口，說咱們先別說戰略合作了，先搞一個，看看情況。”
因此，在2004年長春萬達廣場開業時，消費者便看到了沃爾瑪的招牌。隨著萬達廣場經營業績的節節攀升，最初將信將疑的沃爾瑪也打消了疑慮。很快沃爾瑪便又和萬達合作了5個項目，事實證明，這5個項目也都挺火，“從第三年開始沒說的了，我們的合作雖然還要一店一報，但容易多了，沃爾瑪基本上就跟著萬達走了”。
有人不禁要問，在當時既然沃爾瑪那麼“牛氣”，王健林為何非要知難而上呢？在王健林看來，“中小店鋪的特點是‘可以同甘，不能共苦’。這種店鋪好的時候沒有問題，商家挖空心思想進來，甚至是行賄也要進來。但是在培育期，或者之後出一點問題，這種店鋪就容易出現關門走人，影響購物中心的整體氛圍；如果是大的主力店，它進來後要進行較大的設施投資，不可能遇到一點困難就撤出，這種主力店穩定性較好。所以萬達在招商中通常要拿出較多的麵積，安排大大小小的主力店，起著穩定場子、增強號召力的作用；剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才能使購物中心做到一開就比較穩定，或者說即使遇到困難，也不至於關掉。這是萬達從多次失敗中總結出來的重要經驗”。
王健林很早就發現，在美國的購物中心裏，有50%的主力店主要是百貨、超市這兩種業態，對於主力店，大多數是白送的，有一些甚至連店鋪也是送的，即便有租金也是極低的。那為什麼地產商還要把他們拉進來呢？答案很簡單：要靠他們來吸引人流。
在抱住沃爾瑪的大腿後，2005年，萬達又和國美電器結成了同盟關係。國美是中國最大的家電零售連鎖企業，身處行業領先地位，但其最大的競爭對手蘇寧電器自從宣布計劃在2005年新建150家門店，並開始嚐試經營麵積超過一萬平方米的大店，麵對對手的步步緊逼，國美也必須在經營規模和內容上有所突破。萬達的出現便是雪中送炭。
考慮到國美在業界擁有的廣泛聲譽，其品牌知名度對帶動消費者有重要影響，又是新手，對地產商的要價不高，萬達果斷選擇結盟，不隻多到手一個知名品牌，更是增加了一個與其他主力店競價的砝碼。這樣的選擇可謂一舉兩得，皆大歡喜。