中國的文化產業有一個比較嚴重的問題，就是小、散、亂。我們今年委托貝塔斯曼做了全球文化產業的50個公司調查以後才發現，中國現在絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的極少，過百億的全國就兩家，和世界經濟文化企業比差距太大了。為什麼小、散、亂，就是可能我們中國20、30年來抓發展，發展是硬道理，解決吃飯，解決居住，文化產業抓得少一點，全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。
——王健林在（第十屆）中國企業競爭力年會上的講話
背景分析
王健林清楚地看到，如今中國的文化產業存在著一個比較嚴重的問題：小、散、亂。目前，中國絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，幾十億以上的極少，過百億的全國隻有兩家，和世界經濟文化企業相比可謂天壤之別。
為什麼小、散、亂？因為我國30多年來一直在抓發展，高呼發展才是硬道理，把解決吃飯、居住當作頭等大事，文化產業相對抓得少一點。就像王健林說的：全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家比我們全國的文化產業的產值還多。小、散、亂導致成本比較高，因而利潤也就比較低。
萬達做文化產業始終堅持一個原則——堅決把規模做大，做連鎖化。萬達曾做過一個叫大歌星KTV的項目，顧客進去後要先交錢，規定時間到了後會自動斷電，就是依靠這種信息化支撐的連鎖管理，萬達大大降低了管理成本和運營成本。
萬達做電影院線，最早的時候有點畏首畏尾，一年隻投資3家，慢慢增加到5家、8家，後來做了一段時間王健林發現，隻有大規模投入才能擴大贏利，因此幹脆加大步伐，一年投資10家。雖然規模擴大的同時也對管理、人才提出了更高的要求，但是商業模式有了質的改變。
從2008年開始，萬達每年開業的影院數量都在增加，2011年擁有20幾家，2012年則有超過30家影院開業，2013年差不多有100多家影城開業，但管理成本並沒有增加多少。
萬達的智慧之處就在於，它從一開始就在學習世界連鎖企業的這種模式，有連鎖統一運營、統一的營銷、統一的促銷、統一的采購等。王健林舉過在電影院線賣洋酒的例子，以前1000塊錢的價格，現在500塊錢就可以了，為什麼？因為萬達現在影院數量增加了，銷售的量也大了，收入點就增加了。由此可見，連鎖經營會產生一些新的利潤增長點，實行規模經營，走連鎖化道路，才能確保發展的可續性。
拓展透析
沒有發令槍響，甚至沒有等到房地產企業們站成一條平行線，這場角力的賽跑就已經開始，這場賽跑就是擴大規模的賽跑。
規模至關重要。有專家做過研究，一般情況下，消費者對同類產品的商家品牌的關注幅度不會超過7個。也就是說，在消費者關注之外的品牌與關注之內的品牌之間，在排名靠後的品牌與靠後前的品牌之間，實際上是公平競爭條件下的不公平競爭。規模小的企業付出比規模大的企業更多的努力，也不一定有明顯的效果。因此，企業要想生存和發展，必須不斷擴大規模，不斷強化自己在消費者中的形象。
凱德集團，又名嘉德置地，是亞洲規模最大的房地產集團之一，於1994年進入中國。集團在中國主要有三大業務單位，包括凱德中國、凱德商用中國和雅詩閣中國。凱德商用在中國已擁有並管理著分布於34個大中城市的53個商業地產項目，總建築麵積超過450萬平方米，其中包括北京凱德Mall、成都凱德廣場、北京來福士中心等。