一個諸如沃爾瑪般龐大的商業帝國都可以通過這種集權式模式如此高效率地運營，萬達也一定可以做到。
——王健林談沃爾瑪
背景分析
萬達副總裁尹海在談到萬達管理方式選擇時說：“董事長對於總部控製的理解，最早來自沃爾瑪等連鎖企業。他們是萬達最早的商業啟蒙者。”
沃爾瑪采用的管控模式具有三大優勢：
優勢一：“中央集權”的管理體製。沃爾瑪采用的是“中央集權”的管理模式，萬達也采用了同樣的管理模式。王健林深信，一個諸如沃爾瑪般龐大的商業帝國都可以通過這種集權式模式如此高效率地運營，萬達也一定可以做到。事實證明，萬達成功地做到了這一點，從萬達有序發展到今天龐大的規模已經充分顯示這種管理模式的強大之處。
沃爾瑪的總部與分店的職權劃分是非常清晰的，這也是萬達過去、現在和未來仍在學習的地方。因為沃爾瑪的這種職權劃分是通過時間證明非常有效的，萬達不可不學。
對於王健林來說，他在員工眼裏依然是整個萬達機體運作的核心動力。客觀來看，這樣的好處是什麼事找他就能拍板，但壞處是什麼事也隻能找他。萬達內部亦有人說，現在機體成熟度不一樣，有些部門須臾離不開王健林。而每周例會上，高管們還要就一層樓廁所的擺放方位聽他的指示，原因是“團隊中沒有人比他更精準地理解商業地產”。
優勢二：“倒金字塔”式組織結構。就一般的管理理論而言，單看萬達的組織結構模式，不難看出是“金字塔”結構。而從組織層級、職責劃界和管理密度等管理的“質”上來看，它是個頭重腳輕的“倒金字塔”結構。
穩不穩，暫且不論。這樣“倒金字塔”式的中央集權式管控模式，不算萬達的董事層，萬達管理就有專業委員會、係統總部、職能部門、區域公司和項目5個層次，其中前3個層次在集團。這個還不足以說明其頭重腳輕。被歸入集團的3個層次做什麼呢？以開發地產為例，反過來從項目上看，萬達的項目公司做什麼呢？兩件事，即建造和銷售，而且這個銷售還隻是銷售實施。其他的工作呢？從拿地、規劃設計、招商、成本控製、財務管理，甚至銷售計劃，全都由其他層次做了。所以，與其說萬達是金字塔結構，不如說是倒金字塔式高度集權的結構。
在“倒金字塔”管控模式下，萬達繼續向沃爾瑪學習，著力進行了針對整個組織係統的信息化建設，並取得了良好效果。萬達在信息化的係統建設和人力配置上不遺餘力，構建了及時準確傳播信息的渠道。
優勢三：“眼明腦快”的信息係統。蘋果公司創始人喬布斯曾經說過：“如果全球的IT企業隻剩下3家，那一定是微軟、英特爾和戴爾，如果隻剩下兩家，將隻有戴爾和沃爾瑪。”沃爾瑪的信息化程度已經達到驚人的地步：擁有全球最大的商業衛星通信網；擁有全球第一個物流數據處理中心；是全球最早采用計算機跟蹤存貨和應用無線掃描槍的企業。沃爾瑪通過信息化手段，實現了整個組織即時有效的溝通，極大地提升了其資產運營的效率，實現了比競爭對手更低的成本戰略。
萬達的管控模式是在積極學習沃爾瑪的過程中密切結合自身經營的實際情況而形成的，是其發展的內在要求。從確立到應用的過程中，有兩大啟示值得借鑒：第一，集團管控能力作為萬達的核心競爭力之一，經曆了先模仿再成長的學習過程；第二，萬達信息化手段的使用不是“為用而用”，而是由集團管控的要求所催生的，而“中央集權”的管控又是整合產業鏈所要求的，全產業鏈的視角與其戰略定位相吻合。
拓展透析