萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？無論是規劃部門、文化部門、創意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，其次要講成本，然後才是創意。這實際是可以結合起來的。
——王健林談內部管理
背景分析
在萬達，各個產業板塊之間界限清晰。萬達院線和萬千百貨的負責人都曾坦陳，自己的板塊在萬達廣場內從未享受更多優惠。例如，王健林曾給新世界百貨6個月免租期的優惠，但給自己百貨公司的隻有3個月。萬達百貨公司總經理丁遙認為，現在萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其他股東的利益，他們怎麼會同意？
萬達院線總經理葉寧認為，萬達涉足多個產業，且在經營管理上遊刃有餘，究其原因是“本質上服務的都是同一群人”。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務也具有相通性，“我們這些總經理經常坐在一塊兒聊，你那兒出現了什麼問題、怎麼解決的”。
“萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？”王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。
每年9月，萬達的各個產業板塊就開始對當年的業務進行全麵梳理，並據此製訂下一年的計劃。“整個經營結構，小到每一家影城、大到我們整體的戰略，要全部梳理出來，然後還有成本、費用、收入配比，等等。”葉寧把這個過程叫作“吐納”，每年這樣“吐納”一次，就會變成“內功高手”。
所有這些計劃和數據，最終都會變成萬達信息工程部電腦終端上的流程。在不同節點，每個人該幹什麼事，都是清楚明白的。每個節點如果一周內沒有完成就會亮起黃燈，兩周內沒有完成就會亮起紅燈。“隻要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方麵出了問題。”葉寧說。
用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP係統上把萬達商業地產龐雜的流程梳理成327個節點之後，王健林認為萬達商業地產“已經不需要我了”。“我隻要拍板說做這個項目，對應出哪些成本、對應出哪些商家，哪天開始設計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。”這套信息化管理手段，把萬達變成了一部“巨型自動化機器”，像生產線一樣生產出龐大的城市綜合體。“別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。”
王健林說，“無論是規劃部門、文化部門、創意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，其次要講成本，然後才是創意。這實際是可以結合起來的”。
萬達的成功案例給我們提供了很好的市場化思路，隻有不同部門的所有員工都找準自己的市場與顧客，才能生產出讓顧客滿意的真正有價值的產品。
拓展透析
在車間工作，由上道工序轉下來的一批產品擺在你的麵前，大部分製作精良、完美無缺，隻有一個缺陷嚴重，你會選擇哪一種呢？有的員工會毫不猶豫地將這些產品一概而論，但是當你站在消費者的立場時，你會選擇那些劣質的商品嗎？