萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最後的機會，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。
——王健林談萬達速度
背景分析
萬達一般從拿地到開工，不會超過4個月（萬達一般不進行土地儲備），到正式開業一般不超過十八個月。開工後4個月左右即可開盤，萬達一直努力實現“建成即開業，開業即旺場”的格局。
萬達對商業地產開發進程的嚴格控製是它始終能夠穩踞龍頭的重要原因。18個月的開發周期保證了企業的高速運轉，每一個項目各個階段的時間都把握得很好。
萬達的每個團隊對於進場、裝修等事宜都有嚴格的要求：第一，必須在開工前簽完所有的主力店（指核心租戶）合同；第二，在施工圖完成前必須簽掉兩個業態的合同——超市和餐飲。如果這兩個業態沒有簽下來就開始打樁施工，進來的商家肯定要修改設計圖紙，不僅需要再花上千元的改建成本，而且必將導致延誤工期。
從拿地到開業，必須在18個月的時間內，若實現不了，則一定要對項目總經理進行問責。在萬達迄今為止近百個項目中，隻有昆明一個項目沒能按期交付，結果總經理被開除了。
快有什麼好處？項目同期開業，會造成一定的社會影響力，便於項目營銷，並贏得強烈的社會關注度。在短時間內，快速會聚人氣，培養消費群體，為項目奠定堅實的基礎。開業後即可整體投入運營，便於企業交接管理。開業即產出，資金回籠的速度也會加快。
萬達為什麼可以快？從建設到招商，每一個環節，萬達都以加快速度為準則。項目從拿地開始就已經在做規劃方案，所有的項目規劃都采取產業化生產流程。一個城市綜合體包括“四菜一湯”——即4棟商業體加貫穿其中的商業街，商業體分別是百貨、超市、娛樂和電器。萬達的商業定位中犧牲了高端和低端的消費人群，以追求對各個城市的可適應性。
在萬達的訂單模式中，為了節約談判時間，不就單個項目的租金水平進行談判，因此采取了“平均租金”的方式。將全國城市按各城市綜合實力水平大致分為3等租金，加快招商談判速度。
一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各個鏈條都要以18個月開業為倒計時緊鑼密鼓地推進工作，各個環節環環相扣，責任細化到每一個員工，不允許出現半點差池。萬達這樣軍規式的管理，就是要讓所有員工都知道“晚上陪客戶喝酒到3點”絕對不能成為第二天遲到的理由。
當然，客觀環境依然在製約著萬達高速。萬達廣場不是隻有幾棟房子，它需要用大量的商家將其填滿，而國內的主力店品牌一般都很難趕得上萬達的快節奏。萬達的“全產業鏈”結構就此誕生。
無論是陰差陽錯，還是有意為之，全產業鏈事實上最終給了萬達一個“要什麼有什麼”的自由，它給萬達帶來的最大好處就是，建一個萬達廣場，就立刻可以將它裝滿，並且熱熱鬧鬧地開業。這讓萬達再無須四處奔波和被動受限。
萬達院線是2004年華納兄弟影業與萬達成立的合資院線公司。雙方約定，等國家放開文化產業後就將院線股份悉數轉給華納。但是，事情進展並不順利，國家隨後收緊了對文化產業的開放，由於遲遲等不到控股的機會，院線又一直處於嚴重虧損的狀態，華納最終索性選擇了撤離。
萬達多方聯係，都沒有找到合適的下家，而院線是萬達確定的主力店和戰略產業，不能就此擱置，最終隻好選擇自己做，目標是不虧太多就行。但是沒想到，華納經營得一塌糊塗的院線，在萬達自己手裏竟第二年就翻了盤。2013年年底，萬達院線已經成為萬達重要的現金流來源之一，在商業地產上市受阻的情況下，已經成為上市的重要選擇。