在萬達工作好就是最好的關係。
在公司用人的方麵，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關係，領導以身作則。
——摘自《新的企業管理》
背景分析
“簡單的人際關係”是王健林為萬達“欽定”的管理基調。萬達倡導人際關係簡單化，獎勵看業績，提拔看能力，下級不能怕上級，上級不能整下級，任何部門不能各自為政，把企業大局拋在腦後，任何員工不得拉幫結派，忽視部門和企業的利益。
在萬達，工作好就是最好的關係。有人問王健林，為什麼要提這句話呢？王健林回答：“因為我的經曆使我深深了解人際關係在某些環境下的負麵影響很大。很多人不是在做事情，而是在做關係。”因此在萬達必須做好下麵3點：
第一，不搞親疏。王健林在萬達中有接近八成的股份，但企業實際操作部門卻沒有他的一個親屬，他說寧肯給親屬錢，讓他們自己出去幹，而且不能幹跟我公司相關的業務。起初親屬們都不理解，王健林就一個一個、一次一次地反複勸說，使他們能夠理解。
第二，不搞幫派。王健林曾經在公司炒掉了兩個高管，他們都是從國有企業來的，經常是幾個人、十幾個人聚在一起，有一個小的圈子。每次開會討論提拔職務、晉升工資時，他們就拚命為自己圈子的人說話。王健林對此堅決反對，這也違背了企業要努力塑造一種大家完全平等的關係的主張。
第三，公正用人。用好一個人，就鼓勵一大片；用錯一個人，就打擊了一群人。做到這一點難就難在要如何評估“公正”，要把握一個什麼度。企業用人實踐中常見的情況是，管理者自以為是公正用人，但其實不一定。
於是王健林在企業采取了幾條線重合評判：其一，就是依據他和各高管的感覺，因為對部下的評價畢竟始發於總經理、副總經理、部門經理，等等，也就是說依據領導的感覺進行評價。其二，依據人力資源部的考核。對此有規定：考核副總經理級的，必須對其下屬所有部門經理進行訪談，每年一次，每個部門經理都有發言權；考核部門經理時，就必須訪談他手下的每一個員工。考核時，隻能一對一，不準第三人在場。這樣做主要是杜絕簡單聽取某個領導的一句話來決定用人的情況。
當然，再嚴苛的規定如果不能一以貫之，也將是紙上談兵。隻有每個領導和員工真正把規定記在心裏，落到實處，才能實現人事管理的規範化。
2008年5月15日，是西安萬達廣場開業的日子。西安項目公司有一位名叫姚雨汐的普通員工正在像其他人一樣緊張地忙碌著，卻突然被告知萬達企業文化部總經理石雪清正在對麵的酒店等她，起因是她曾經向萬達內刊投了一篇《古都地產新傳奇》的文章。
石雪清親切地告訴小姚，萬達內刊的每一期董事長都會讀，在讀了她的文章後，感慨頗多。“從文字中董事長讀出你對項目很熟，對工作很用心，文從心生，他很重視，委托我專門來看你。”石雪清說。“在萬達，發光就能被看到”，姚雨汐深刻領悟到了這句話的內涵，倍感幸福。在之後一期的萬達內刊中，姚雨汐又寫了一篇《董事長邀我來合影》的文章來表達自己的心境：總以為董事長很嚴厲，可我分明看到了他對員工的慈善與關懷；總以為他很遙遠，可實際上他一直都在我們中間，與我們心連心、肩並肩。20年來，經過無數萬達人的辛勤勞作，這片綠洲不僅生機盎然，還能造福於人！作為萬達人，我感到深深的自豪！
“在萬達，發光就能被看到”。這已經成為很多萬達員工的座右銘，被廣為傳頌。
拓展透析
對於人才的唯價值論或說唯能力論，華為人深有體會，華為的員工從不擔心有人背後搞小動作妨礙自己晉升，因為即使有人想這麼想，也是“求告無門”。有人問：為什麼在華為，人才能夠脫穎而出？答案很簡單：華為的崗位晉升線和能力晉升線被分為截然不同的兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，也就是說每一個崗位都會有3～4個達到任職資格的人在等著，任正非把這種情況稱為“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須努力工作，否則接替者馬上就會出現。