激勵機製：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。
工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。
教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利於滿足人們的這種需求，而且教育培訓也有利於員工更好地適應崗位工作的變化，同時利於保持和提高員工和組織在發展目標上的一致性。
2實行彈性工作製
所謂彈性工作製，就是指在完成規定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統一固定的上下班時間的製度。目前，彈性工作製主要有三種形式：一是核心時間與彈性時間結合製，一天的工作時間由核心工作時間和環繞兩頭的彈性工作時間所組成。核心工作時間是指每天某幾個小時所有員工必須到班的時間，彈性時間是指員工可以在這部分時間內自由選定上下班的時間。
例如，某公司規定每天工作時間為8小時，不算1小時的午餐休息時間，核心工作時間可以由上午9時到下午3時，而辦公室實際開放時間為上午6時到下午6時。在核心工作時間內，所有員工都要求來到工作崗位，但在這個核心區段前後的彈性時間內，員工可以任選其中的3個小時工作。二是成果中心製，公司對員工的勞動隻考核其成果，不規定具體時間，隻要在所要求的期限內按質量完成任務就照付薪酬。如美國技標互運媒體公司就允許其200多名員工在完成當天任務的情況下自行選擇上班時間。三是緊縮工作時間製，員工可以將一個星期內的工作壓縮在兩三天完成，剩餘時間由自己處理。如微軟公司要求的是完成工作，而非工作時間的長短，員工可自由選擇一天中的上班時間和一周上班幾天。
實行彈性工作製，能讓員工自己管理上班時間，給員工帶來的好處是顯而易見的。一方麵適度的工作彈性，可以使員工靈活地處理個人生活和工作間的關係，同時可以按照自己的方式和節奏進行工作；另一方麵，由於員工感到個人的權益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要，因而產生責任感，提高了工作滿意度和士氣。微軟公司員工可自己選擇上班時間，結果大多數人為了完成工作，都比一般上下班的人工作時間來得長。
有人認為，讓員工自己管理上班時間，受益的是員工，損失的是企業，其實這種看法是錯誤的，企業也可以從員工工作熱情的激發中分享到彈性工作製的喜悅。有一項研究表明，在所調查的公司中，彈性工作製使企業拖拉形象減少了42％，勞動生產率增加了33％，對這種結果的解釋是，彈性工作製可以使員工更好地根據個人的需要安排他們的工作時間，並使員工在工作安排上能行使一定的自主權。其結果是，員工更可能將他們的工作活動調整到有最佳效率的時間內進行，同時更好地將工作時間同他們工作以外的活動安排協調起來，從而使勞動生產率大大提高。
3充分授權
在激勵的過程中，信賴更是一種十分重要的方式。企業領導者要員工擔當一定的職責，就要授予相應的權力。這樣有利於領導者集中精力抓大事，更有利於增強員工的責任感，充分發揮其積極性和創造性。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。
如果領導者對員工不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手畫腳，必然造成管理混亂。另一方麵，員工因未獲得必要的信任，也會失去積極性，這也會使員工產生依賴心理，出了問題便找領導，領導者也會疲於奔命，誤了大事。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是靠充分放權，給員工充分的信任和活動自由。開始時，他們的目標是要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是他去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?這幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約時間見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣?可不可以做到?”
他回答：“可以，不過大概要花6個月時間，還可能花掉你160萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你到底我們想怎麼幹。”
卡爾鬆說：“沒關係，不必彙報了，你們放手去做好了。”
大約4個半月後，那人請卡爾鬆去，並給他看幾個月來的成績報告，當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的惟一原因，更重要的是他還省下了150萬元經費中的50萬元，總共隻花了100萬元。