以事業凝聚人心
有調查顯示，高薪並不是最好的留人策略，員工在滿足了基本的物質需求之後，最希望在企業裏獲得更好的發展，因此，以事業留人，是最有效的留人策略，也是很有效的增強企業凝聚力的方法。
人才流失降低了企業的凝聚力
20世紀80年代末段永平執掌小霸王帥印時，小霸王還是一家虧損小廠，7年後，小霸王產值超過10億元，其“小霸王學習機”的市場份額高達80%。可以說，小霸王是段永平一手做大的。
段永平一直渴望做一個真正的企業家，把企業辦成中國的鬆下，但在小霸王做下去，這個夢想似乎難以實現，因為他雖然使資本越滾越大，但並不真正擁有所有權和支配權力。1994年，他向小霸王的母公司怡華集團公司提出對小霸王進行股份製改造，但被擱置。1995年，他再次提出股份製改造，還是遭到拒絕。段永平坦言：“我等來等去等不及了。”這位打工皇帝提出了辭職。消息傳出，怡華高層頗為震動，小霸王的員工一陣恐慌，失去了主心骨。
段永平一走，小霸王的總經理助理、外銷部長、內銷部長、計財部長、生產部長、後勤部長、供應部長、工程部長等先後“轉會”到段永平在東莞創辦的步步高公司，先後有幾百人之多。
員工流失對企業產生的消極影響或間接成本損失還在於，因一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生的消極影響。這是因為員工的流失很可能會刺激更大範圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇，或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工，也會開始或準備開始尋找新的工作或新的企業。
另一個著名的案例是王安電腦公司。1971年，王安公司推出了當時世界上最先進的文字處理機——1200型文字處理機。隨後的幾年裏，王安公司不斷推陳出新，改進產品性能。到1978年，王安公司已經成了全球最大的信息產品廠商，王安個人財富一度超過20億美元。80年代，隨著個人電腦的迅速崛起，王安賴以生存的文字處理機受到了嚴峻挑戰。但王安仍死抱著打字機不放，不能及時地跟上個人計算機的發展，最終由盛變衰。
是什麼使一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的五六年中崩潰了呢?當然，原因是複雜的。但主要原因還是王安本人，他在用人方麵的失誤把企業推向了深淵。
王安出於濃厚的父愛，對其長子王菲德寄予厚望，認為“虎父無犬子”，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能繼承父業，將王氏家族發揚光大。為了達到這一目的，王安曾安排菲德在公司各個部分熟悉情況，但菲德經營素質欠缺而且剛愎自用，表現令人失望，王安卻不顧他人勸告，仍令菲德接任父職，出任公司總裁。公司決策層一時矛盾四起，曾跟隨王安20年的銷售能手憤而離去。與此同時，一係列附屬性的家庭企業急劇膨脹，引起公司進一步動蕩。一些董事規勸無效後，亦掛冠而去，致使人才流失嚴重。1989年8月，公司竟出現了令人震驚的奇事：股東聯名控告王安父子營私舞弊。無奈之下，王安撤掉了王菲德。但此時公司的元氣已大傷。
給員工以看得見的希望
按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。自我實現，就是體現自我價值，並且得到社會的承認。現代人的突出特點是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業，獲得成功。即使不能自我創業的人才，也期望所在企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以施展個人的才能，實現自我價值。
沃爾—瑪特公司留人才的關鍵是：確保有才能的員工取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會。公司把自己的人力資源哲學從“得到、留住和培養”員工改為“留住、培養和得到”他們，把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才，而不是簡單地得到或引進人才。